绩效管理是世界难题，考验管理者的领导力。很多企业已开展绩效工作多年，但实际只做绩效考核，不仅未提升团队积极性，反而抑制了其发挥。做好绩效工作，需要实现从绩效考核到绩效管理、再到绩效领导、最终到绩效战略的三重跨越。做好绩效管理六大转型，可以帮助企业完成这一跨越，其本质是从管控到赋能、从短期到长期、从个体到生态的领导力跃升。 一、从小绩效到大绩效 小绩效指个人绩效，大绩效指组织绩效。企业要发展，首先要考量组织绩效，然后再评估个人绩效。现实中存在一种情况，即个人绩效都达成了，但组织绩效却未实现。这种情况并不少见，原因无外乎个人或部门绩效目标设置不合理。从时间轴上看，绩效不仅要考虑当下，还要考虑未来，否则还是一种小绩效。因此，绩效管理的第一个转型，就是要从小绩效到大绩效。 从小绩效到大绩效，如何落地？平衡计分卡是一个有效工具，可以用来设计组织目标体系，包括四个维度：财务类指标、客户类指标、内部运营、学习与成长。平衡计分卡强调四个平衡，即财务指标与非财务指标平衡、短期指标与长期指标平衡、结果指标与过程指标平衡、人的指标与事的指标平衡。这四项工作做到位，组织持续健康发展就有保障。 案例：海尔集团“人单合一”模式 传统绩效管理经常陷入困境，个人绩效达成，但组织目标未达成。海尔也面临同样挑战。如何解决部门各自为战、组织效能低下的问题，以及如何让个人目标与组织战略深度绑定，是从小绩效向大绩效转型的核心。 为此，海尔推出“人单合一”模式，将员工（人）与用户价值（单）挂钩，通过链群合约（海尔2019年提出的信息化多方对赌契约）机制实现跨部门协作，确保研发、生产和销售团队拧成一股绳，共同对用户需求负责，让组织绩效优先于个人绩效。 二、从重考核到重战略 越来越多的企业将“强目标，强考核、强奖惩”作为重要管理手段。但是“三强”管理本质仍是一种考核手段，并不能为企业带来长期的高质量发展。绩效工作实现从重考核到重战略的转型，需要达成以下条件：在战略上，要真正以客户为中心，为客户创造独特价值；在战术上，要解决“四能”机制，即干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低、机构能增能减。 从重考核到重战略，如何落地？首先，战略决定绩效管理。公司各个业务板块和职能部门年度经营计划必须围绕公司年度战略进行，尤其要做好战略解码，纵向对齐，横向拉通，这是一个原则要求。其次，绩效管理是“一把手”工程，不能把绩效考核工作全部授权给人力资源部门。绩效管理始终要为战略服务，绩效的所有指标也要来自战略。企业要什么，就考核什么。方向怎么选，目标如何定，机制如何建，奖惩如何兑现，一切以战略为中心！上承战略，下接绩效，才是考核的起点，也是终点。战略决定组织，组织决定流程，流程决定绩效。 案例：华为BLM与战略解码 华为早期的考核体系注重短期业绩结果，导致战略与执行脱节。为应对高技术产业的激烈竞争，华为需要将个体考核与长期战略对齐。 华为的解决方案是从IBM公司引入BLM系统（业务领先模型），运用一套方法论，每年通过BLM系统十大核心要素进行战略解码，将公司级目标分解至各业务单元，从简单的指标考核升级至战略的执行与落地。 三、从绩效考核到绩效领导 很多人认为绩效考核就是期初设定指标，期末实施考核，然后对绩效结果进行奖惩，缺乏中间的过程管理。这就把绩效管理简单化了。如何加强绩效考核过程管理，加强绩效的沟通、反馈、辅导与激励，赋能团队，激发团队，最终帮助团队达成绩效，才是绩效管理更具挑战性的领域。 从绩效考核到绩效领导，如何落地？领导者要转变领导方式和领导风格：少做“警察”，多做“教练”；少评判，多赋能。对于企业而言，知识型员工，尤其是00后新生代员工越来越难管理了。因为年轻人的需求越来越多元，他们不仅需要高工资、高福利，还需要被认可、被表扬、被激励、被赋能、被鞭策。一位大型制造企业的总经理用12个字来描述领导力：动员团队，解决问题，交付价值。这三个方面非常考验管理者的领导艺术。 案例：腾讯“教练式领导力计划” 腾讯发现，对一家以新生代员工为主的互联网企业而言，传统考核方式压抑了员工的创新精神和创造活力，新生代员工的真切期望是，多一点帮助和赋能，少一点管控和命令。腾讯一直坚持推行“教练式领导力”文化，要求管理者做好从管控到赋能的转型，在角色上，要从评判者转型为赋能者。例如，微信团队采用了一套全新的绩效管理模式，通过举行“双月OKR对齐会”，管理者以机制化的沟通方式和频繁的反馈，帮助员工调整目标、解决问题，不断激发团队活力，而非仅关注最后结果。 四、从KPI考核到OKR赋能 KPI（关键绩效指标）是一种衡量员工绩效的有效方法，通过设定具体的目标和标准来评估员工的工作表现。由于KPI与员工的绩效评估结果直接挂钩，通常与薪酬和晋升双挂钩，因此，KPI的负面作用一直被诟病。OKR（目标与关键成果）的最大特征是注重目标的自主性和挑战性，考核看重的不是目标的完成度，而是任务完成的实际价值。如果目标100%完成，反要被质疑，是不是当初的目标设定低了。OKR目标不是用来考核和奖惩的，而是用来牵引方向的。总之，KPI和OKR从导向、评估方法和激励方式等方面，都有很大不同。
