当前我国的大学出现了联合或合并办学的良好态势，这是高等教育管理体制改革的一项重大突破。1996年7 月经国家教委和上海市政府协议将原隶属于上海市教委的上海城乡建设学院和原隶属于国家建材工业总局的上海建材学院，正式按完全融合的“同济模式”实质性地并入了同济大学，便是这方面的突出实例。在我国社会主义市场经济体制条件下，大学的联合或合并是办学资源的一种优化配置，是大学扩大办学空间与规模，增加办学实力与规模效益，提高办学整体质量和社会市场竞争能力的一种有效途径。但是，大学联合尤其是大学合并，有时会因各校原有的隶属关系、教学科研传统习惯、学科人文环境条件、价值观念和办学目标模式等不尽一致，而产生相互之间摩擦、碰撞与冲突，甚至还会出现工作上不协调的“排斥”、“堵塞”现象，从而导致未能发挥大学合并后的协同效应，影响到学校各项工作的全面正常开展，伤害或动摇主体大学的基础。因此，我们在重视对合并后的客体大学进行优化重组，实现主客体大学办学一体化的同时，不能忘记学校管理文化的融合，更是大学优化重组的一个重要方面，以尽量缩短这段“磨合”的时间过程，促使办学资源朝最有利的方向流动，以充分发挥大学合并后的整体协同效应。 一、高校合并后学校管理文化融合的原则 学校管理文化的融合是一项重要而又复杂的工作，它与合并主客体大学自身的办学观念、管理模式、学校素质、行为准则等有关。因此，实施学校管理文化融合必须遵循一些基本原则，以保证大学各项工作的顺利进行。 整体性原则。几所高校合并后即成为一个整体，在进行学校管理文化融合时，必须在主体大学办学目标战略的指导下，一视同仁，兼顾主、客体大学的利益，以提高合并后大学的整体素质水平和办学社会经济效益为主要目标。 平稳原则。学校管理文化的融合涉及到观念的转变，行为方式的调整，这往往会给合并双方尤其是客体大学方面的教职工带来较大的震动，甚至产生抵触情绪。为此，应该采取必要的措施，例如：较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输等，来降低学校管理文化融合中造成的震动幅度，减少不必要的损耗，实现平稳过渡。 革新原则。学校管理文化融合是一个以主体大学的优势管理文化影响、引导和改造客体大学管理文化，对客体大学的管理文化进行重塑的过程。但这并非主体大学管理文化的简单移植，也不是几种合并学校管理文化机械地叠加，而是要结合客体大学的实际和特点，加以提高和创新，塑造出适应大学发展的优秀管理文化，最终实现整体协同的效应目标。 二、高校合并后学校管理文化的融合过程 1.学校管理文化的识别和鉴定 识别和鉴定学校管理文化，应围绕学校管理文化的以下五大构成要素展开。 大学环境。它是形成学校管理文化的最大的影响因素。大学环境孕育和培养了学校管理文化，它决定着学校管理文化的特色和行为特点。大学内部环境的分析，是进行管理文化融合的前提条件。 价值观。它是一所大学最基本的信念和准则，是学校管理文化的核心，也是一所大学主流管理文化的体现。 先进人物。指将大学价值观念人格化后，为全体教职工提供的有形学习楷模，集中体现了学校组织力量所在，是大学精神的象征或管理文化中伦理的体现。 校园文化仪典。这些学校管理文化仪式，是大学管理者将价值观念灌输给广大教职工的有力措施。 学校办学管理文化网络。这是大学组织内部的基本联系手段。利用学校办学管理文化网络的运转，可以传播大学的价值观念，保持学校管理文化的生命力。 以上构成要素的分析和综合，是学校管理文化融合策略的选择和实施的重要依据。 2.学校管理文化融合的策略 学校管理文化的融合要求从各个大学管理文化自身的特点和异同出发，将学校管理文化同大学办学战略目标、办学方式方法、教学科研管理、学校的政治思想工作以及教职工的行为激励机制相结合。在此基础上执行合适的策略进行融合，建立策略实施的信息反馈和监控系统，及时为策略的实施和调整当好参谋。 （1）闪电式策略。是指通过对客体大学的组织结构的全面调整、教职工人员的全方位配置，在较短的时间内完成对客体大学的改组和管理文化的重塑。根据我们的实践，建议如下：第一，学校组织结构的调整。可采用大刀阔斧式的改组，彻底改变客体大学的组织结构，为学校管理文化的融合奠定扎实的“硬件”基础。在调整的过程中，应根据主体大学办学管理上的需要，结合客体大学的特点，组建高效的运转机构。第二，学校价值观的传播和灌输。首先，应利用合并主、客体大学原有的校园仪典和学校办学管理文化网络，加强主体大学价值观的宣传和渗透，使客体大学的教职工理解并接受主体大学的价值观。第三，学校教职工人员的配置。在对客体大学进行教职工人员配置，尤其是学校管理层次上主要职能部门管理人员配置时，可以合并后主体学校的资深管理人员为主要委任对象。第四，学校激励机制的形成。有必要形成一套完整的激励机制和约束机制对客体大学教职工进行激励和约束，以稳定学校人才、激发潜能，提高大学工作办事效率。
