在中国的文化传统中，家族主义是一种影响十分深远、普遍的基本的文化精神。 我们所谓的家族主义是指以家庭（家族）为首要价值的价值观念，处理家庭（家族）内部关系的伦理观念和处理家庭（家族）与社会关系的家本位思想。（注：关于家族主义的详细论述，参见刘林平：《阿Q精神与家族主义》，《鲁迅研究月刊》1992年第3期；刘林平、陈艳云：《家族主义：“五四”批判的历史反思》，《求索》1997年第3期。） 中国传统社会中的家族主义是矗立在自给自足的、以家庭为其生产组织形式的小农经济基础之上的。这种思想观念是数千年中国社会中最主要的意识形态之一，它不仅写在儒家的经典上，而且也自觉不自觉地体现在人们的行为中。家族主义是几乎每一个中国人都具有的价值观念，是中国社会传统的价值取向，具有深刻持久的影响力。这种影响不仅对于本土的中国人是这样，而且对于海外华人亦如此。本文试图研究家族主义文化精神对东南亚华人社会的影响。 一 我们先从经济方面来进行考察。 在东南亚各国的经济发展中，尤其是在70年代以来，华人的经济实力迅速壮大扩展，形成了许多具有相当规模甚至举足轻重的企业集团，占有十分重要的地位。这些华人企业集团从组织形态来看，大都采取家族经营的方式。各个企业集团的核心人物大都是由同一家族的成员或姻亲组成。比如，印尼的三林集团以林绍良家族为领导核心，金光集团以黄奕聪家族为核心，盐仓集团以蔡道行家族为核心，阿斯特拉集团以谢建隆家族为核心，力宝集团以李文正家族为核心，达马拉集团以古家欣家族为核心，大马集团以吴家熊家族为核心；马来西亚的郭氏兄弟集团以郭鹤年家族为核心，云顶集团以林梧桐家族为核心；菲律宾的亚洲世界集团以郑周敏家族为核心；新加坡的大华银行集团以黄祖耀家族为核心，华侨银行集团以李成伟家族为核心，华联银行集团以连瀛洲家族为核心；泰国的陈弼臣家族企业集团由其子女承接，黄子明家族企业集团的主要上市公司由其儿子掌管，等等。（注：参见王勤：《论东南亚华人企业集团的发展特点》，《南洋问题研究》1995年第1期。）而在一般的中小企业中，几乎都采取家庭（家族）经营的组织方式。 华人企业大都经历了一个艰难的发展过程。在这个过程中，尽管道路各异，方法不同，却有一个惊人的相同之处，即以家庭（家族）为基本单位。创业之初，华人就是以家庭为单位进行企业组织的。W·J·凯特在考察20～30年代的印尼华侨企业时指出：“在多数情况下，华人所创办的这种有限责任公司，仅仅是家庭间的组织（私人公司）。”（注：〔英〕W·J·凯特：《荷属东印度华人的经济地位》，厦门大学出版社1988年第1版，第68页。）创业之后，华人创业者“希望能把企业传给子女，并一代代地传下去。他不想看到别人插手到这个家庭企业里来……如果这些单个家庭企业终于有所扩展的话，那么一般也是通过与其同乡进行通婚所造成的。”（注：〔美〕吴元黎：《华人在东南亚经济发展中的作用》，厦门大学出版社1989年第1版，第80～81页。） 这种描述应当说是非常准确的。比如在马来西亚，据统计，1968年西马8468家本地工厂中（华资企业为主），家族独资经营的占68.3%，宗亲故旧合伙经营的占25.2%，上市的股份公司仅占6.5%。（注：汪慕恒主编：《东南亚华人经济》，福建人民出版社1989年第1版，第70页。） 为什么东南亚华人企业会普遍采取家庭（家族）经营的组织方式呢？在回答这个问题之前，我们先来看一看对新加坡的一个华人家族企业的个案研究。 陈六使的益和集团是一个家族经营的企业集团，它的大部分股权为陈氏家族所拥有。1938年，益和集团实缴资本为1000（单位：新币千元，下同），陈家拥有股权825，占82%；1949年，益和集团实缴资本为2000，陈家拥有股权1740，占87%；1952年、1964年和1974年，益和集团实缴资本均为2000，陈家拥有股权1780，占89%。陈氏家族的益和集团在家族内部的股权分配上遵从的原则是：男性子孙负有传宗接代任务，故有继承族产的权利。女儿外嫁他姓，法律上获取他姓族籍，因而不得继承族产。而同为男性子孙则奉行长幼有序的准则，年长者多，年幼者少。益和集团由股东、董事部和管理部三个层次构成，董事部由家族股东中委任四至八位组成，管理部的主管亦在董事部成员中选任。这样，整个集团从决策到具体管理的权力都牢牢掌握在陈氏家庭之中。企业的拥有权和管理权完全合一。“在这种管理法下，自然人的家族把法人的企业家族化。从另外一个角度看，这种管理法也把自然人的家族企业化。”（注：〔新加坡〕林孝胜：《陈六使的家族企业剖析——新加坡华人家族企业个案研究》，《华侨华人历史研究》1990年第2期第29页。）“陈氏家族企业的董事的遴选并非依据个人拥有权多少（即股权多寡）来定夺。以益和公司的董事为例，我们清楚看到家族主义在家族企业内所扮演的重要角色以及其在家族资本结构中所起的润滑作用，减低房与房之间的利益冲突。”（注：〔新加坡〕林孝胜：《陈六使的家族企业剖析——新加坡华人家族企业个案研究》，《华侨华人历史研究》1990年第2期第30页。） 从个别上升到一般，我们来分析一下上面所提出的问题，即为什么东南亚华人企业会普遍采取家庭（家族）经营的组织方式呢？ 家庭是人类社会中由姻缘和血缘纽带联结的天然的生活组织形成，是人们的“首属群体”。从现代组织理论的立场来考察，家庭（家族）作为经济组织和现代的科层制企业相比较具有这样一些特点：内部信息沟通直接、迅速，但对外界信息的反应不够灵敏；传统的权威易于确立和快速决策，但缺乏科学的领导决策体制与程序；小型的规模易于管理和应变，但规模狭小难以取得规模效益；特殊的人际关系、统一的经济利益和家族主义观念赋予其成员强烈的生产动力和团结协作精神，但也由此而造成相当程度的封闭性和保守性；数千年的存在令其与传统文化相互适应，但却受到工业化和现代化的猛烈冲击。（注：参阅刘林平：《试论“家庭型经济组织”的结构及其特点》，《社会学研究》1987年第3期。关于家族企业的长处，戈登·雷丁指出：“家族控制的企业有以下四大优势：第一，既能够以闪电式的速度做出决定，也能够实际落实决定。第二，他们首先靠本能行事，在赢利之后再逐渐制定计划。第三，成功的家长都具有集资的本领。第四，这种产业或企业长期形成的经营模式或秘诀不会因经营者的改变而云消雾散。”（《中央公论》（日本）1998年1月增刊号））
