1 引言 重大基础设施工程（以下简称重大工程）是指投资规模大、技术要求高、生命周期长、涉及面广且影响深远的大型公共工程[1]，如京沪高铁、南水北调、港珠澳大桥等。重大工程对经济、生态环境以及社会等影响深远，在决策和实施过程中稍有疏忽，就会导致超越工程本身的后果，从而演化为一系列严重的社会问题。[2]如埃及的阿斯旺水坝，虽然建成后实现了灌溉、防洪、发电、运输等综合功能，但在项目的决策、实施过程中对生态、民生、环境、伦理等社会责任考虑欠妥，导致建成后尼罗河两岸不少珍贵文化遗迹被淹没、环境恶化、污染加剧、耕地贫瘠、渔业受损、疾病肆虐，居民健康受到威胁[3]，其建设的利与弊，一直被世人所关注和思索。因此，工程实施主体除了关注工程本身的成本、质量和安全外，还应聚焦合理利用资源、减少环境污染、维护生态平衡、避免危害公共安全等工程社会责任，其社会责任的投入与决策对工程可持续发展具有重要影响。[4]DB模式是当前重大工程采用最为广泛的承包模式之一[5]，因此，研究DB模式下重大工程的社会责任管理问题具有重要的现实意义。 重大工程的社会责任是指“重大工程的利益相关者在项目全生命周期中以增进人类福祉为目标，为其决策和活动对社会和环境带来的影响而承担的责任”[6]。与一般工程相比，主要区别在于：（1）社会责任义务化。[7]一般工程只需按照合同的约定（工期、成本、质量等）开展工程建设，对社会责任没有强制性约束，而重大工程对环境变化、经济发展、社会进步的影响深远且不可逆，因此，在重大工程全生命周期建设过程中，各阶段各利益相关者都必须承担相应的社会责任，以保障重大工程的可持续性。如港珠澳大桥在保证工程质量的同时，还要求承担“设计长寿耐久、施工绿色低碳、运营低排低耗”[8]的社会责任。（2）信息不对称性严重化。重大工程建设周期超长、关系错综复杂、监督体系不完善、社会责任努力不易鉴定等因素可能造成各实施主体之间严重的信息不对称性，容易产生机会主义行为，进而降低施工效率、诱发工程事故。（3）利益冲突多元化。重大工程不论技术、组织还是环境都具有高度复杂性，工程利益相关者无论是考虑经济利益还是社会责任，都存在诸多冲突因素，管理者面对繁杂的利益关系常常难以统筹协调，不同层面的利益诉求的不同必然会导致矛盾冲突。[9] 针对重大工程存在的社会责任问题，若各实施主体的机会主义行为和矛盾冲突得不到解决，必然影响工程效率甚至引发一系列的社会问题。而协调和决策是解决问题的关键，故本文拟通过设计契约来协调各实施主体的收益分配和社会责任分担。实践中，设计施工阶段是重大工程全生命周期中最重要的阶段，也是最容易出现事故和隐患的阶段。在常用的DB模式中，承包商一般是有足够的技术力量和设备的大型设计施工企业，至少在设计或施工的某一方面技术雄厚，处于行业领先，但很少有企业同时在设计、施工、采购等方面都技术先进。故大多数承包商都是设计施工联合体，且以施工方牵头居多。[5]不失一般性，本文的牵头方亦指施工方。此外，设计施工联合体的合作是在牵头方的统筹管理下，以“内部协议”为指引进行。综上，本文拟研究以下两个问题：（1）立足于牵头方（施工方）视角，以提高工程总收益为目标，应如何设计激励契约以抑制机会主义行为、减少矛盾冲突、提升社会责任；（2）基于激励契约模型，研究施工方和设计方的社会责任努力水平、收益分配比例和工程总收益的相互关系和影响机理。 2 文献回顾 重大工程的社会责任是所有利益相关者共同的责任，每个参与方都是责任链的一部分，主要包括经济责任、法律责任、伦理责任以及政治责任等。[10]其中业主的社会责任主要体现在实现工程价值、关注公众需求、制定规章制度、维护社会稳定等方面；施工方的社会责任主要体现在保障质量和安全、控制工期和成本、创新工艺和技术、优化资源和配置以及协调利益和化解冲突等方面；设计方除了符合行业标准外，还要考虑设计是否关注道德和环境、是否满足社会或公众需求、是否具有经济性等社会责任。[11]与一般工程相比，重大工程的社会责任具有全生命周期动态性、利益相关者异质性、多种责任交互性等特征。[12]He等[13]提出重大工程社会责任对工程绩效有显著的正向影响。在实践中，重大工程管理者可以通过更多地关注社会责任来提高可持续性和工程绩效。Ma[2]等提出重大工程社会责任治理的概念和特点，得出政府、企业和公众的高度一体化治理才能促进重大工程创造可持续的价值。Lin等[14]采用结构化方法和定量分析法，集重大工程生命周期活力、利益相关者的一致性和社会责任的互动性等制定了重大工程社会责任评价体系。Yang和Zou[15]基于社会网络对重大工程的社会责任风险进行了评估和分析。Zhou和Mi[16]从社会责任的趋势、差距和机遇等方面进行了综述，提出社会责任是重大工程可持续发展的关键。综上可知，关于重大工程社会责任的研究多集中在社会责任概念框架、治理体系、指标体系建立[17，18]、可持续发展等。 重大工程实施难度大、技术要求高，需要各实施主体协同创新、通力合作才可技术攻关、确保项目成功。[19，20]DB模式是近年来重大工程中常用的现代化管理模式，重大工程的复杂性使得该模式常由多个企业组成联合承包商共同参与工程建设。此模式的主要流程为从项目规划设计阶段开始，由牵头方联合具有相应资质的一家或几家成员方，根据业主提出的要求，对项目提出初步的设计和成本概算。若项目中标，牵头方会同成员方根据合同，分工协同、配合协作，共同完成业主的委托。[5，21]此模式能有效避免设计施工分离导致的投资增加、协调不畅、效率不高等缺点，实现资源信息的有效集成。关于DB模式下的承包商内部合作问题，Gunduz和Abdj[22]提出好的风险管理、共享设计和技术解决方案是影响总承包模式中伙伴合作决策的主要动机因素。李迁等[23]针对重大工程DB模式中设计方和施工方之间的利益和资源冲突问题，构建了设计方案更改数量问题的Stackelberg博弈模型，指出设计方和施工方能力、沟通和信任程度，利益共享和风险共担比例都直接影响主体博弈行为。张宏和史一可[24]针对总承包模式特点，建立了设计、采购、施工三阶段绩效的激励模型，得出激励机制的引入可促进总包商在工程建设中付出更多的努力，验证了激励机制的有效性。张云等[25]建立了重大工程施工方和设计方利润分配模型，考虑了二者之间的能力差异对所获激励奖金和分配比例的影响。以上文献对于设计施工总承包模式的研究主要是以己方的绝对收益为研究对象，较少考虑“不公平”等心理因素。
