中图分类号：G649 文献标志码：A 文章编号：1673-8381(2020)05-0015-09 开放科学(资源服务)标识码(OSID) 一、研究背景 20世纪末以来，中国大力扩大高校招生规模，到21世纪初，中国高等教育迈入大众化阶段。大学规模的不断扩大在为莘莘学子提供更多高深学习机会的同时，也为大学管理提出了新的挑战。其中颇受诟病的问题之一就是行政管理人员的工作绩效不能满足新时代大学发展的需要。这些问题包括工作效率低、服务质量低、专业化能力缺乏等[1-3]。为了解决这些问题，大学也确实进行了一系列包括人事聘用和管理制度在内的改革。但总体上来看，这些改革似乎难以摆脱学校层面统管的传统模式，尤其是对行政人员的绩效考核仍然聚焦于“责任”考核，还没有把职员的职业化发展和能力提升纳入考核体系中。为了全面提升管理绩效，优化绩效考核体系或许是可以尝试的途径。 美国的绩效改革有着悠久的历史，尤其是随着计算机技术的发展，美国的职员绩效考核正在发生革命性的变革。一方面，职员自评、主管领导考核、上级主管领导审核、奖惩系统以及工资发放系统都已经实现了基于网络互联的“一体化”。这样的系统既为考核过程提供了方便，也保证了考核的持续性和质量。另一方面，越来越多的组织机构将年度考核体制与谈话形式相结合，使得绩效考核与职员完成工作任务的进程基本上处于同步状态。这种“一体化”和“同步化”的考核模式有利于促进主管领导与职员之间的交流和沟通，缓解职员对工作成就和个人能力的疑虑情绪[4]；有利于构建职员与主管领导以及组织之间互信互利的工作氛围，降低职员的消极思想、态度、认知等对工作造成的负面影响[5]；有助于部门利用考核结果确定职员普遍存在的问题以及个体弱点，并借此有的放矢地制定职员的职业发展目标，编制职员能力提升指导手册等，从而有针对性地设计绩效培训工作坊[6]；帮助主管领导及时发现自己在人事管理和绩效考核中存在的问题。 基于美国已有的相对完善的绩效考核模式[7]，本研究以加州大学为例，介绍和分析其行政职员绩效考核模式、核心能力评价指标、绩效考核过程以及相应的奖惩和纠错行动，进而探寻加州大学职员绩效考核改革经验对中国高校的启示。本研究选择以加州大学作为研究对象主要基于以下四个方面的考量。第一，加州大学的行政职员绩效考核虽然不是十全十美，但在推动行政职员个人成长、提升工作绩效、发现存在问题、促进行政部门之间合作、增强大学凝聚力和员工归属感以及提升服务质量方面都发挥了非常重要的作用，有很多地方值得中国高校在行政职员管理以及绩效考核中借鉴。第二，中国很多学者和大学一直在研究和学习借鉴加州大学的办学经验，但到目前为止，还主要聚焦于学习和探索加州大学的“共治”模式和学术发展方面的经验。事实上，我们要全面了解加州大学所取得的杰出成就，就不能忽视其行政管理部门和行政职员所作出的卓越贡献。加州大学对行政职员进行的绩效考核可以说是确保行政职员有效履行其职责的重要保障，也是促进行政职员职业化和专业化发展的有力措施。第三，加州大学的建校历史和目前的规模在美国研究型大学中具有一定的代表性，至少能够比较全面地代表公立研究型大学，这是美国其他任何一所公立大学都无法相比的。第四，加州大学的信息公开化程度非常高，关于绩效考核的网络信息非常齐全，有利于我们完整分析其考核模式以及考核指标等。虽然中美高校的行政管理体制有很多不同之处，尤其是行政职员的配置数量差异极大，但是加州大学行政职员绩效考核的服务导向性以及对职员交流、沟通、服务、资源利用等核心能力的高要求，对中国高校完善行政职员绩效考核模式和评价指标体系具有一定的借鉴意义。 二、加州大学行政职员绩效考核循环模式 如图1所示，加州大学的行政职员绩效考核模式是一个年度内以及不同年度之间交叉循环的模式，包括5个方面的元素：工作期待与目标；进展检测与意见反馈；培训/辅导/纠错机制；工作期待和目标再审视；绩效考核和改进。“工作期待与目标”主要是指主管领导与职员在绩效考核开始时共同确定双方的期待以及职员的工作和个人发展目标，并建立二者之间良好的互信关系。这个步骤实际上也是明确责任的过程，包括职员完成任务的责任以及主管领导为职员实现个人期待和达到目标所提供资源支持和培训机会的责任。“进展检测与意见反馈”主要是指主管领导必须及时给职员提供完成目标和任务的程度以及个人行为等方面的反馈意见。这是“发展”模式与“责任”考核模式的主要区别之一。也就是说在这种模式下，主管领导通过日常工作检测，并及时给员工提供反馈信息，让他们了解自己取得的成绩以及存在的问题，以便让他们把问题解决在萌芽阶段。“培训/辅导/纠错”强调的是大学为职员提供职业发展和专业提升的机会。美国大学的行政工作已经非常职业化和专业化，每一个行政部门，甚至每一个岗位都有明确的发展路径以及对职业技能的要求。所以，为了提高行政职员的工作绩效，大学和主管领导必须为他们提供足够的职业发展机会以及获取专业知识和技能的资源支持。这也是考核主管领导的一项主要指标。当然，学校也希望通过这个环节，对绩效不佳的职员采取有效的纠错行动，以避免在其绩效和行为方面产生严重的不良后果。“工作期待和目标再审视”是大学对照职员职位职责描述和入职要求以及职员的长期期待和年度发展目标，考核职员取得的成就以及发生的变化，并根据实际情况及时调整职员的目标。这个环节的另一个重要目的是帮助主管领导调整自己的管理方式，及时发现自己在职员管理和绩效考核中需要改进的地方。行政职员的工作任务和个人期待可能会随着自己工作技能的提升，以及学校优先考虑和解决的工作事宜的变化而发生变化，所以及时将这种变化融入绩效考核，特别是期待和目标之中，对提升职员的工作士气、凝聚力、归属感都有积极作用。“绩效考核和改进”是利用预先制定或者修改后的考核指标体系评价职员的绩效，并提出改进或采取纠错行动的建议。这个过程是整个绩效考核循环模式的收尾工作，也是新一轮考核的开端，所以对考核的影响非常大。公平、公正、有理、有据、透明、信任是完成这个过程最重要的影响元素。
