人们普遍认为，我国大数企业不仅在国际市场上缺乏竞争力，而且在国内市场上也正在逐渐丧失竞争力。其表现是，企业的产品品质不优，生产成本过高，总是把握不住市场变化的趋势和特征，不能适时适量供给市场，更难开发和占有新的市场。原因自然是多方面的，有政策的因素，也有客观的环境因素，但更多的人认为企业内部管理不善，缺乏活力，技术创新和开放能力低下，而又留不住人才等才是最主要的问题。于是，洋为中用，向日本企业学习。试图通过引进日本企业的先进管理经验和经营机制，来提高本企业员工的的企业意识；开展质量管理活动以发挥员工的创造性；强化企业内部的规章制度和秩序；稳定企业的人事关系等等。然而，事实表明，大多数企业的这种移植、借鉴收效甚微。原因又何在呢？ 不待言，仿效没有成功，并非是日本企业的经营管理没有价值，更不是日本式经营管理的方式和机制一点儿也不适合我国的国情。全面的照搬不可取，全盘的否定也是不明智的。那么，我们究竟能从日本式的经营管理中借鉴什么，应该借鉴什么呢？笔者认为，对这个问题的回答，有待进行如下方面的探讨。 一、日本式经营管理的实质 提起“日本式的经营管理”，人们总是把“终身雇佣”、“年功序列”、“系列化产业组织”等，看作是日本企业取得成功的“秘诀”，并把这些要素的作用等同于日本式经营管理的实质，因而自然认为是日本企业独有的东西，笔者认为，这样的界定有失偏颇，它禁锢了人们的观念，束缚了人们的思想。 不错，日本系列化的产业组织，即以金融机构为中心的企业集团、通过相互持股、承包制度等形式所构成的关联协作、独立与分工的企业组合方式，连同“计划与市场的结合”和“政府与企业的融合”等等因素，能够促使企业加强对市场需求的适应能力和企业的市场竞争能力，使企业能够通过市场“内部化”的关联效应，获取市场外部的规模经济利益，从而提高企业整体组织的活力。然而很明显，这些因素都只能是企业活力得以实现和发挥宏观经营环境因素，而并非企业活力产生的源泉和根本。 事实上，上述这些通常被认为是决定日本企业经营成功与否的环境因素本身，也随着日本国内经济的发展和日本人价值观念的变化而在逐渐暴露出弊端。另外，如果把上述这些因素视为日本企业经营成功必不可少的“秘诀”，那么，当日本企业到海外经营，这些环境因素将会改变，甚至不复存在了，我们能否由此简单地断言说，日本企业的经营将不可能取得成功呢？ 至于终身雇佣制，通常也被认为是日本式经营体制的基础，是日本企业年功序列制、经营决策体系，以及企业内部教育和稳定劳资关系得以维系的保证。并且，人们也总是习惯于认为：在终身雇佣制下，从业人员会自然而然地产生一种强烈的归属感，员工自然会把自身的利益、情感与企业的整体利益和目标连为一体，“公司即家”的观念自然也就深植人心，人们之间的感情培养、关系协调也视为当然；“人”与“机器”融为一体，员工不会因为引进技术而遭到失业的威胁，所以员工支持技术革新，使企业得以繁荣；企业可以不担心自己培养的人才“攀高枝”、“为他人作嫁衣”，因而可以放心大胆地进行“智力投资”，而这种“智力投资”必然能够如数回收，于是，既提高了员工的素质，又增强了企业的竞争能力。何乐而不为呢？ 我们且不说“终身雇佣制”的维系必须以整个国家持续的经济增长和良好的企业经营业绩为先决条件。也不说“终身雇佣制”虽然可以使企业免除人才“跳槽”的后顾之忧，在培养人才上化费更多的精力，但却会给企业背上了不小的包袱。我们只想问，日本企业中，从业人员的强烈归属感，把自身的利益、情感与企业的整体利益和目标连为一体的精神，“公司即家”的观念；人们之间的感情培养、关系的协调；员工支持技术革新等等一旦离开了这种“终身”的雇佣是否就不复存在，是否就无从产生，是否就不能形成呢？换句话说，“终身雇佣制”是日本企业活力的条件，还是企业活力的源泉。对此，我们可以从美国企业界和学术界对日本企业经营成功的“秘密”的探寻中得出答案：这就是日本企业中以文化形式实现的凝聚力和那种通过企业的生产、经营、组织和生活的运营而表现出来的企业整体的思想、心理和行为方式。正是“企业家精神的发扬”和“企业文化的形成”，树立起企业员工的效忠企业的观念，形成企业和员工的命运共同体和企业群体的共同道德规范和准则，才是决定企业自身活力的内在因素。而终身雇佣制、前功序列制等，如果脱离了日本“计划与市场结合”、“政府与企业融合”的“系列化的产业组织”这一体系与“企业家精神的发扬”和“企业文化的形成”的企业内部体系这两大环境，这些要素就不会起作用。正是有了这两大环境的土壤，终身雇佣、年功序列制，企业的集团主义和企业的价值观念才能相互促进，共同培育出日本所独有的企业家精神和企业文化。 进一步而论，日本人的勤奋、较高的知识水平，以及不论企业规模大小，大都拥有面对企业危机提出具有革新意义的对策和自我改造的能量，具有将这种外界压力转变为内部自我改造能量的条件，使得企业能够推进技术革新，千方百计发掘并用好能使企业得以生存并发展的各类经营资源。这种精神和毅力并非一种“终身”的雇佣制就能创造出来，而必然是企业对其员工的“终身教育”的结果。 当然，我们并非要否定日本企业“终身雇佣制”存在的意义，我们只是要重新认识它的价值和它在日本企业经营活力的源泉—企业文化中应有的位置。事实上，如果可以把企业文化的要素划分为“主体”和“载体”的话，那么“终身雇佣制”就只能是企业文化载体中的一个主要组成部分，而不是企业文化的主体。企业的主体是“人”，企业文化的主体也只能是“人”。这一界定的意义就在于，人是企业活力源泉的根本。 二、我国企业在经营理念上的误区
