香港著名银行家大卫·李·库克教授强调在新时期亚洲管理者面对的主要问题。 在未来的几年里亚洲专业管理将面临什么样的挑战？这是大卫·李·库克教授经常思考的一个问题。 库克教授56岁，是以香港为基础的东亚银行的CEO和香港管理协会的主席，他还是立法院的成员，以及香港政权顺利交接联络小组的成员。他是香港数家最大公司的董事，和“香港更美好基金会”的发起人之一，这是一个致力于在1997年之后提高香港的商业形象的组织。 最近在新加坡召开的一次管理会议上，库克教授发表了一篇关于亚洲未来管理的富有远见的演讲，摘要如下： 存在一种亚洲管理风格吗？在亚洲的管理者需具备什么样的素质？他们是否运用“亚洲方式‘解决’亚洲问题”？他们是特殊的“亚洲人”吗？他们是否被所谓“亚洲型”的社会和经济条件所塑造？ 现距2000年还有四年时间，我们必须充分运用这段时间解决当今问题，他归纳四个主要的相互联系的挑战。 代沟：第一个挑战是年轻人与富有经验的，反对任何变革的人的冲突。但数十年的忠诚服务所获得的一般经验，并不一定适应信息时代的要求。 答案在于管理者必须认识到公司的长期繁荣，才是最重要的。只有那些多年为公司服务的职员才能成为公司文化的知己。 对管理者来说，意识到变化并不只是当今之事。在公司长期工作的职员也经历了很多变化。管理者必须善于把经验的价值告诉那些急于想采用新方法的年轻人。 对于那些年长者，他们经常描绘为“亚洲特色”的权威性观点，是明智的具有积极意义的但不能由此导致保守的公司文化、以致将创新被少数高级职员所窒息。这是一种平衡的思想，用经验来支持工作环境，但要以创新为动力。 举个例子：一个新的管理组织接管了一家与中国大陆有合作关系的公司，公司的开创者已经退休，这个新的管理组织对于市场如何变化有他们自己的看法。通过改进金融控制，与中国大陆的管理者达成共识，结果是使该企业的管理者更新了观念，他们带来质量控制人员并且运用他们的经验提高了生产率和盈利率、高级管理层应把焦点对准市场，因为它能为企业管理活动提供及时的决策。 地区增长：第二个挑战来自于地区增长，这包括了那些具有多种文化的公司的控制和开放的问题，应当认识到地区组织与总部机构之间可能非文化观念的矛盾。总部的一些政策能被地区管理者理解吗？他们是否能够将自身融入整体的管理结构之中？ 地区管理者可以是总部文化传导者，提供商业和社会网络，这对地区的成功也许是必要的。你需要什么类型的地区管理者？你的职员是否已融合到你的预想目标之中？ 那些与总部机构管理者有着良好关系的地区管理者感到被信任和受到信托，这是不够的。除非地区管理者明白他们的目标正成为地区文化和总部文化的调解者。这就是要求总部机构管理者必须要能够协调多种文化的原因。 理解地区利益的问题不只存在于亚洲，任何一个曾为美国、欧洲甚至日本——或者曾经与合资伙伴做过生意的人——都知道在哈佛，汉堡或广岛的工作与同在新加坡、上海、苏腊巴亚的工作之间是有多么大的差别。 不同文化背景已超越了一般市场遵循的规则。这里，我想起切诺基的NaVa车在南美洲市场上的经历，在那里‘NaVa’车意味着“哪也别去”。 亚洲各国之间文化上也具有很大的差异。所以亚洲人不能认为这种问题不会在他们区域内发生，仅仅因为他们都是亚洲人。 价值观的冲突：许多冲突超越了地理限制，第三种挑战主要在于经常被称之为“亚洲型”传统价值观与现代价值观的冲突。 我们不仅要问什么样的价值导致亚洲成功，而且还要思考什么样的价值观阻碍了它的经济发展，这也是很重要的。积极的价值观只对一个地区适用吗？还是具有广泛的适用性？如果说亚洲的价值观很古老，那为什么没有早些时就获得发展。发生了什么样的变化，答案也许在于现代价值观的运用。 夸大亚洲价值观的优越性有很大的危险，特别是在以这种观念来作为批判其它社会的依据时尤为如此。没有人提出足够的证据表明被称之为“亚洲型”的价值观与那些被大多数西方国家所推崇的价值观有多大的不同。 这里，我想起了一位加拿大朋友，他的家庭在几代之前移居加拿大。每年，数百位家庭成员聚集在草原城市，他们崇尚家庭，年长者和他们的先祖，他们还崇尚节俭，勤奋工作和重视教育。他们信奉对社会的责任感，以及帮助那些不如他们幸运的人。 这些同所谓的“亚洲”价值观相类似么？我的朋友，他们是德国后裔，他们被称之为“新教伦理”。 可比较的精神因素在其它文化也可以被发现，不管这些价值观叫什么。他们对商业都有益处，我们难道不应该问自己，如果这种所西方很普遍的价值观，被繁荣所侵蚀，那么在亚洲会发生什么。 毫无疑问，现代化也在侵蚀所谓“亚洲”的价值观，这并不一定是坏事。但它也许会使我们在处理商业活动和管理方式上不适应。 举个例子，统治亚洲商业的等级制度也许缺乏成功所必须具备的灵活性。对高效率的现代化要求来说，我们要鼓励创新就必须改变控制的方式。这是一种上司如何同下属协调关系的领导艺术。 管理者必须善于指导下层管理者和雇员。他们需要鼓励和收集不同意见。他们必须给提出建议者以奖励，有时尽管这些建议并不是很有用的，他们必须明白什么时候指示。什么时候诱导，什么时候适应下属要求。他们要灵活地处理等级关系。
