当前，学界对治理结构是否影响治理效果存在两种不同的认识：第一种观点认为治理结构对于有效治理意义重要。持此观点的学者对共同治理结构和集权治理结构的影响存在不同的认识。有学者认为，共同治理结构导致有效治理，而集权化治理结构由于不允许费时的专业本位的决策导致治理无效。例如，伯根(Burgan)在对明尼苏达大学进行的案例研究中，描述了在大学变革过程中，尝试建立自上而下的缺少协商的治理体制是如何在学术团体中带来混乱，并最终导致部分管理机构成员的辞职。伯根还对另外规模较小的大学也做了案例研究，发现学术权力积极参与共同治理是治理成功的关键因素，而那些过于注重威权治理的院校都走向了衰落；[1]而费舍尔(Fisher)和科赫(Koch)等共同治理的反对者则认为，共同治理结构影响治理有效性，教师参与大学政策制定的治理结构是对校长权威的阻碍，会导致治理无效。[2]第二种观点认为治理结构并不能自动导致有效治理，有效治理的关键在于改进领导、建立人际关系和组织信任，代表人物有伯恩鲍姆等。[3]那么，该如何看待这两种不同的认识?治理结构对有效治理重要吗? 一、何谓治理与有效治理 “治理”(governance)源于古希腊和拉丁语中的“操舵”一词，意为引导、操控。Meredith Edwards认为，高等教育治理的范围较广，包括大学内部各种关系的处理、大学与外部关系的处理以及这些因素的相互关系。[4]世界银行和联合国教科文组织认为，高等教育治理是高等院校作出决策和采取行动所遵循的正式的和非正式的安排，包括外部治理和内部治理。外部治理指高等院校与其他相关治理主体之间的关系，内部治理指高等院校内部的权力分配问题。[5]大学治理的实质是大学内外利益相关者参与大学重大事务决策的结构和过程，是各种决策权力在各个主体之间的配置与行使，包括权力分配结构和权力行使过程两个互相匹配的方面。换言之，大学治理结构形式上体现为一种对大学进行管理和控制的体系，实质是大学决策权力的制度安排问题，既表现为大学内部权力的分配、协调与行使的制度，也表现为大学与外部环境，如政府和社会等其他利益相关群体相互作用的规则。[6]1966年美国大学教授协会(The Association of American University Professors，简称AAUP)、美国教育委员会(American Council on Education，简称ACE)和美国大学董事会协会(Association of Governing Board of Universities and Colleges，简称AGB)三家联合发表《大学治理声明》，将治理定义为教师和行政部门基于双方的权力和决策责任分工的共享治理。该原则强调大学组织重大事情的决策既需要首创能力，也需要全体人员的参与；大学各组成群体在决策中的地位有所不同，谁对具体事务负有首要责任，谁就最有发言权。 许多学者对有效治理做了概念界定。舒斯特(Schuster)等认为，有效治理指的是建立在治理能力基础上实现高质量的决策，他们进一步提出了“高质量”的原则：依据结果来定义治理；治理涉及过程的整合性；基于证据的决策。[7]伯恩鲍姆对有效治理提出了一个不同的概念界定，他认为治理受到组织文化的直接影响，每个大学的“有效治理”是不同的，有效性在于对治理的预期与实际运行和结果之间的匹配度。如果大学组织成员认为政治决策建立在沟通和妥协基础上，治理的过程和结果反映了这样的路径的话，那么治理就是有效的。他通过案例研究发现，在科层型大学中治理结构是影响治理效能的重要因素，而在小型的学院型组织中人际关系对治理的影响更重要。因此，他认为治理的效能依赖于组织是科层型的(强调效率)还是政治型的(强调利益群体的满足)。[8]舒斯特等人和伯恩鲍姆对治理的概念界定说明，不管是结构还是非正式的政治过程都可能对治理效能产生重要影响。有效的治理要求既要注重内部的权责分配与决策过程，要求治理机构为大学设定政策和目标，并赋予相关人员权责，形成达成目标和推行政策的运作机制，建立完善的治理结构；同时也要求不同治理主体和成员在合宜的治理途径下，形成组织信任和参与能力，从而使大学的决策体系不仅能更好地服务大学内部成员，而且也能更好地服务于大学外部利益相关者。 二、大学治理结构的总体特征 治理结构指的是规范和约束与不同主体间权力和责任分配有关的程序方面的结构系统，治理结构关注的是负责决策的权威、角色、程序和主体所构成的组织结构。早在政治科学作为一种独特的社会科学学科出现之前，哲学家、历史学家和政治家就研究了正式的治理规则与政治权力分配之间的相互作用。早在柏拉图的《理想国》或亚里士多德的《政治学》中，政治哲学家们就认为政府的结构不仅影响了行动者的行为，还可能影响政治体制内的势力平衡。美国大学一般按照共同治理原则建立治理结构，教师通过代表机构参与大学治理，这种制度结构已经成为当代大学治理制度的普遍趋势。在共同治理结构中，学院和大学董事会通常会授予教员对晋升、终身职位或课程的控制权，其他实质性的问题如预算、聘用决定、入学和薪酬，通常由行政和董事会控制。教师在非课程问题上有发言权，通常通过非强制性的咨询和协商的建议形式，教授及其治理委员会通常只会行使一种狭窄的正式职权。大多数学院和大学都由一个董事会负责，无论其成员是经选举还是任命产生，他们通常缺乏对高等教育的传统、实践和文化的深刻理解，由于对大学的“核心技术”并不熟悉，董事会不得不依靠大学行政和教师代表来填补这一空白。校长或教务长利用自己的治理知识，为大学董事会提供意见。相比之下，教师的观点往往是相互矛盾和分散的。学术宪法(大学章程)赋予教师一种识别和表达集体判断的手段。以这种方式，来自教员代表的“建议”在董事会成员和行政管理方面都有相当大的分量。
