【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1003-8418(2014)05-0001-04 一、选题的缘由 目前大学治理存在三方面的问题。其一，大学正在成为追求自身利益的主体，思想与行为日益与企业趋同，大学管理者正在演化为企业的经理人员。其二，高等教育资源由政府职能部门以行政化的方式配置，导致大学以行政化的方式获取资源，强化了大学从属于政府的地位与逻辑。大学成为政府的下属部门，成为实现国家即时目标的工具。其三，大学内部行政权力不断膨胀，学术权力不断被挤压。大学主要负责人日益成为管理者的代表，而非学术领袖。大学管理机构在大学的运转中成为主体，学术机构不断被边缘化。大学管理者数量不断增多，成为大学中重要的利益相关者，许多重大决策或者是为了管理者的利益或者是为了管理者的方便。 本文无意将目前大学的上述问题全部归于大学的领导，仅拟从管理与领导的视角对这些问题做一点初步的解析。其实也并不能完满回答领导与管理孰重孰轻这一问题，只是想指出目前大学管理不断强化，而领导日趋衰减这一发展趋势，以及这一趋势所带来的问题，以期引起同仁们的讨论。 二、领导与管理的定义 在这里我想首先对本文使用的主要概念做一个简单的约定。当笔者使用“领导”(lead或leadership)一词时，是将其用作动词或动名词，意指率领或引领，是相对于管理而言；当笔者使用“领袖”(leader)一词时，是指为人表率者，大学中的领导人。在当代中文语境中，“领袖”通常指高层政治领导人，本文还是想将其回归本意，即衣领和衣袖所意指的含义，也就是表率者或提纲挈领者。 许多管理学的论著讨论了领导与管理问题，可以说有多少著作就有多少不同见解。但是本文的宗旨并非讨论这些不同定义之间的差别，因此选取了与本文有密切相关性的关于领导与管理和领袖与管理者的两个定义。本尼斯(W.Bennis)认为，“管理是让人去做需要做的事，领导是让人愿意去做需要做的事”[1]。麦克考比(E.Maccoby)认为，“领袖被追随，管理者主宰支配”，“管理和领导是组织人的两种不同方式。管理者使用正式的、理性的方法，而领袖使用情感”[2]。 三、管理与领导的差异 美国的一位电脑程序员和发明家霍波(G.M.Hopper)通俗简捷地指出了领导与管理差别的实质，“你管理事，而领导人”[3]。表1是根据一部关于领袖的电子书《如何做一名有效的领袖》的内容和附表整理编辑的领袖与管理者在工作方面的差别。 我们从表1可以看出，领袖与管理者在许多方面存在重大的差异。就职责而论，管理者是维稳，领袖是变革。在我国维稳对于大学管理者具有特殊的重要意义，作为校长或书记任期四年保证不出任何重大问题，是对上级主管部门负的主要责任。在这种情况下变革就必须服从维稳，规避风险。这不能不与大学的主要职能发生碰撞。大学存在的一个重要意义就是要不断创新，创新知识，创新文化，创新制度。管理者和领袖在决策方面的差异对大学有特殊重要的意义。我们大学的管理者往往是自己做决策，甚少有教师或学生广泛而深度的参与。领袖则是推动决策的做出，也就是从基层来推动决策的做出。决策的基础越低，教师参与越广泛，那么它被执行的可能性就越高。就路径而论，管理者是在界限内规划细节。现在我们大学的管理越来越注重细节，越来越“精细化”。以高校职称晋升政策为例，大学对每一级教师职称的晋升制定了详尽的量化标准，科研成绩就规定了所获课题的等级和经费额度、著作与论文的数量、论文发表的期刊层次(实际上以教育学科而论，我不相信被《新华文摘》转摘的论文或刊登在《教育研究》上的论文的水平一定都高于发表在教育分支学科专门刊物上的论文)。从管理的角度来说，这些标准易操作，教师易遵循，晋升程序较公开透明。但是，在这种“精细化”的管理中经常被忘记的是教师晋升标准的核心是“卓越”，是教师对本学科知识的原创性贡献，以及能够对这一标准做出判断的是“同行评议”。再以一些大学博士招生政策改革为例，一些大学试行“申请—考核”制度。本来这种政策的理念是进一步扩大导师和院系在博士生选拔中的自主权，招收到最优秀的人才。但是在具体操作层面，管理部门把每一步的细节都规定好了，在招生过程中的每一步，例如申请材料的评分排名、每一名考生面试所需要的时间、考核的形式等都是按照规定的动作来完成的，院系或导师很少有自主修订的空间。可以说这样做对于保证招生的公开和公平有一定的作用，对于保护学校和教师也很重要。但是改革的初衷却未必能够完全实现。这种管理的“精细化”越来越渗透到大学的日常管理中，管理者忙于制定规定，似乎制定规则和发出红头文件就是他们全部的工作。他们主要的工作就是通过细则的规定保证按照正确的程序做事，而常常忘记了做的事是否正确。我们可以毫不夸张地说，这些制度规章已经成为大学行政权力日趋膨胀的制度保障。就愿景而论，管理者注重短期的愿景，他们要在任期内见到实实在在的成果。这对于他们未来的仕途具有举足轻重的影响。而领袖则关注长期的愿景，把阶段性的成果与组织长期的愿景契合起来。在控制上，管理者是正式权威，依据正式文件赋予的权力进行管理。他们主动地运用权力、争取权力，把教师视为“下属”，从管理的角度与“下属”形成交易关系，从下属获取服务，以奖惩来实现管理者确定的目标。在出现问题时，将上级的批评转嫁给被管理的人。他们忘记了大学的办学规律，忘记了教师是大学的核心。而领袖是心灵的引领，与团队中的人进行平等的心灵沟通，积极做转化工作，既转化团队成员，也转化自己，从而形成共同的价值追求。这样，领袖型的大学校长不仅仅是大学内最高的管理者，更是学术领袖——教师的代表，为教师提供服务，向教师赋权，使教师充分行使学术权力，有权力正确地去做正确的事。
