随着外部环境的日益复杂多变以及企业竞争方式的转变，企业越来越重视自身“软实力”的打造，企业文化作为内部软实力的集中体现，对于整合资源、凝聚人心、提升核心竞争力具有难以替代的重要作用。本文希望通过对A集团企业文件建设实践的探析，为其它同类企业提供打造软实力、提升竞争力的策略借鉴与经验启示。 A集团1985年成立，经过近30年的建设与发展，成长为一个跨区域、跨行业、在行业内享誉全国并具有一定世界影响的大型企业集团，并于2009年整体上市。截止2013年底，该集团总资产超过1000亿元，年销售收入近500亿元，其“旅游+地产”的发展模式也广为业界推崇。 如何异中求同：A集团企业文化建设的挑战与问题 2006年，A集团旗下的核心品牌正式开始在全国连锁布局，此后扩张步伐不断加快，其企业文化建设也相应地遇到新的挑战，集中表现在一系列的“不同”上。首先，在环境层面上各子公司所处区域不同。连锁公司分处东（上海）、西（成都）、南（深圳）、北（北京）、中（武汉）各地，绝大多数员工为本地招聘，所受到的区域亚文化影响也各不相同；其次，在企业层面上各子公司所处发展阶段不同，筹建期、成长期、成熟期等各阶段的特征与要求各有差异；最后，在员工层面上各子公司员工梯队结构不同，80后、90后青年占企业人数的75%，其思想的多元性、动态性更为显著。 2010年，A集团推出了关于其核心品牌公司的企业文化建设指导纲要，力图收到企业文化方面“1+1=1”的融合效果。如何将A集团倡导的、符合行业特点的“创想文化”根植于各地员工心中？如何让不同地域、不同文化、不同年龄、不同性格的人，凝聚智慧、共铸信念、赢得未来？本文根据实地调研和深度访谈，从集团统一要求、目标具体分解、领导认识角度、不同发展阶段、不同群体诉求等五个方面对各子公司企业文化建设过程中面临的主要挑战进行分析和探讨。 如何与集团创想文化保持高度一致 A集团根据行业特性，于上世纪90年代就明确地将“创想文化”作为集团的统一文化，在经营理念和价值观等核心内涵方面对企业文化建设进行了统一规范。2002年，依托A集团旗下核心品牌的二期项目开业，集团正式启动围绕核心品牌的企业文化建设工程，在新形势下也提出了新的更高要求。但由于各企业所在地区域文化不同，因而在集团创想文化落地过程中，如何既发挥各区域文化的既有优势，又与集团文化保持高度一致，实现新形势下企业文化建设的新追求，则是摆在集团面前的一项紧迫课题。 新形势下企业文化尚缺乏具体的分解目标 2010年，各下属企业已经制定了统一的企业文化纲领，但明确使命和愿景，提炼核心理念，制定战略目标，都只是企业文化建设的起点。要充分发挥企业文化的巨大威力，使广大员工深刻理解其内涵，广泛认同其理念，并自觉体现在个人的行为规范中，还必须将总体目标进行具体分解，而且要有针对性地结合当前集团改革创新的新要求，否则，在日常工作当中，员工将会因缺乏细分目标引导、依据惯例惯性工作而不能有效地对新时期的企业文化建设形成支撑。 企业领导对企业文化认识角度不同 尽管各下属企业领导在访谈中均肯定了企业文化的重要性，但仍然存在以下两方面的主要问题：（1）认识程度不同。具体表现在：部分高管往往将企业文化理解为多组织活动，就能抓好企业文化，忽略了企业文化建设的系统性、艰巨性和长期性。因此，企业高管在准确理解企业文化的深层次内涵和长远影响方面还需要进一步加强。（2）人力资源配备有限。相当多数的企业文化工作人员均为兼职，对企业文化建设投入的时间、精力有限，对企业文化建设的认识理解距离专业化要求还有一定距离，在企业文化建设方面的思想力和创新力需进一步提高。
处于不同发展阶段的企业面临的企业文化核心问题不同 根据企业生命周期理论，企业都存在一定的生命周期，一般来说，企业的生命周期包括四个阶段，即创立期、成长期、成熟期、转型期，不同的发展阶段具有不同的发展特征和内在要求。参照该理论，可以发现，处于筹建期（创立期）的企业，由于面临着一系列“急难险重新”的任务和问题，对决策层和全体员工的凝聚力和专业化能力提出了更高要求，加之创立期对企业文化形成所独具的根源性影响，其所面临的企业文化核心问题是：如何避免企业创立时期所经常出现的“凝聚力危机”。处于成长期的企业，组织运行开始复杂，需要高度重视高速发展所可能带来的一系列风险，因此，其所面临的企业文化核心问题是：在由筹建期向经营期的转变过程中，如何避免成长时期所经常出现的“控制危机”。处于成熟期的企业，制度流程规范性较强，员工能力大为提高，但纵向来看，员工的凝聚力与活力有所减退，决策程序化程度最高，因此，其所面临的企业文化核心问题是：如何避免企业成熟期所经常出现的“官僚危机”与“创新危机”。
