日本质量文化的创新机制研究

      质量管理大师朱兰认为，“日本的质量革命为日本成为经济超级大国开辟了道路”，“日本人在质量方面的成就是他们获得经济超级大国的主要原因”①。同时，一大批世界著名的质量管理专家，如戴明、朱兰、Ishikawa等又将日本“质量革命”(quality revolution)的部分原因或主要原因归结为日本特有的质量文化。日本的质量文化究竟是一种什么文化？它如何促进了日本的竞争能力与国家竞争优势？它如何转化为日本在全球竞争中的软实力？对于它们之间复杂的生成关系，国际许多学者均有意、无意间有所论及，但又往往缺乏系统分析。本文则试图运用文化生态理论、竞争优势理论和软实力理论，在文献综合与案例分析的基础上，通过日本质量文化的基因解码、能力解构和软实力分析，系统揭示日本质量文化的基因构成、能力协同和软实力辐射。同时，联系日本丰田大规模召回事件，综合分析日本质量文化的“基因缺陷”，以期对成长与培育过程中的中国质量文化提供有益的借鉴。

      一、日本质量文化的基因分析

      “日本质量文化”是指日本质量管理过程中形成的一系列价值观与行为方式。它形成于20世纪50年代，70年代基本定型，80年代成为国际学者关注与研究的焦点。由于这些价值观与行为方式集中体现于日本的“全面质量管理”(Total Quality Management)、“精益生产方式”(Lean Production)、“质量改进团队”(Kaizen Team)，因此，“全面质量管理文化”(TQC)、“精益生产文化”(LPC)、“质量团队文化”(KTC)往往成为“日本质量文化”的代名词或不同表述。其中，由Kanji等人提出的日本全面质量管理文化的“坎基金字塔模型”(Kanji’s Pyramid Model)，对日本的质量文化进行了集中的概括，如图1“坎基金字塔模型”所示。“坎基金字塔模型”认为，日本的质量文化包括4项基本原则和8个核心概念②。如表1所示：

      

      从坎基金字塔模型可以看出，如同古埃及的金字塔一样，日本质量文化似乎是人类竞争过程中所创造出来的一个复杂而精致的杰作，它充满了人类的智慧，精致、微妙与神秘。事实上，许多研究日本质量文化的学者，对这种文化的智慧性、精致性与微妙性都做过精当的描述。如Dahlgarrd认为，日本的质量管理文化“是将大规模生产的技术与手工作坊艺术有机结合的产物”(智慧性、精致性)③；威廉·大内在《Z理论》中，对日本文化中微妙的人际关系和含蓄的控制进行过精彩的描述(奥妙性与模糊性)。但本文作者认为，事实上，用生态学的观点看，日本的质量文化并不神秘，它是一个复杂的文化生态系统，经历了文化遗传、文化嫁接和文化变异等复杂的演化过程。

      1.文化遗传——日本质量文化的民族基因

      美国学者Fisher认为日本质量文化的民族基因似乎可以追溯到日本国民特有的岛国心态与危机意识。“日本的管理体制根源于明治时代”，它是一种强调“自我牺牲、狂热忠诚、听从指挥”的文化④。这在佛格尔的《日本第一》中有过深刻的描述：“在经济上，明治维新后的二十年，日本为排除西货的侵略，一心一意调整经济制度，意图籍殖产兴业(工业化)进行产业革命提高国内工业产品品质，以逐出外国产品(不用排外运动形式)”⑤。这足以说明，日本的质量意识，早已孕育于明治维新的“排除西货的侵略”的民族危机意识中。二战期间，人类文化学家本尼迪克特的《菊与刀》则对日本民族的“耻感文化”和“报恩文化”进行了深入分析。显然，这种“耻感文化”在美国占领日本后，自然而然地转化为日本工商领袖的战败“耻辱感”和振兴日本产业的“使命感”。

      2.文化嫁接——日本质量文化的外来基因

      日本质量文化的培育与发展，在很大程度上又要归功于W.爱德华兹.戴明和J.M.朱兰这两位美国的质量管理大师。然而，讽刺的是，使他们扬名世界的并不是他们的教义在美国受到多大尊重，而恰恰是处于战败国地位，以出产价格低廉、质量低劣产品著称的日本。1947年，戴明第一次到日本，其任务是“帮助美国占领军准备1951年的日本人口普查”。此后，他在日本演讲一共达15次之多。在日本，戴明结识了“日本科学技术联盟”(Union of Japan Scientists and Engineers，JUSE)。1950年，受JUSE负责人小柳的邀请，戴明在东京进行了为期8天的质量管理的系统演讲，其内容主要围绕戴明参与编写的战时委员会的统计质量控制培训教材。朱兰将这次演讲概括为“运用统计方法进行质量控制的演讲”⑥。戴明的质量管理理论，是以统计方法和统计工具为重点的过程控制，后来它被统称为SPC(Statical Process Control)，即“统计过程控制”⑦。但即便如此，此时戴明所倡导的质量管理理论仍对日本的质量文化产生了深刻影响。根据Leitner的研究，“此时的日本，与他们的美国同行一样，仍将质量控制的85％的责任交给一线经理和工程师，只将15％的责任授予普通工人”；戴明则是反其道而行之，将85％的责任授予了普通工人。他“不是将质量控制的主要责任授予少数经理和远离现场、坐在办公桌前的工程师；相反，质量控制建立在以工作任务和工人关系管理为重点的组织结构基础之上，所有的等级层次——从最底层的工人，工头，中层经理，再到管理最高层，都要掌握控制过程的统计技术。持续的培训与讨论将成为常规，同时辅之以学术研究、小组讨论和专题讲座”⑧。有人认为，戴明的质量管理之所以在日本大行其道，正是因为他这种“反其道而行之”的观念契合了日本的文化。为纪念这位质量管理大师，1951年，日本设立了著名的国家质量奖“戴明奖”，它的实施与颁布，对日本的质量文化乃至世界的质量文化都产生了持久的影响。