一、民办高校家族化管理的含义及特征 我国民办高校已经成为高等教育的重要组成部分。截至2008年年底，我国已有民办普通高校318所，在校生182.87万人，其中本科生26.9714万人，专科生155.892万人，另有其他注册学生25.7万人，独立学院322所，在校生218.4377万人，其中本科生196.3143万人，专科22.1234万人。两者之和，全国已有民办高校640所，在校生401.3万人，另有民办高等教育机构866家，在校注册生达到87.34万人。民办高校的数量已经占全国普通高校总数2263所的26.8％，在校生占全国普通高校总数2021.0249万的19.9％①。据了解，全国共有10个省份民办高校在校生超过当地普通高校在校生总数的20％，比例最高的是浙江省，超过了30％。民办高校在为我国高等教育发展做出重要贡献的同时，也在不断完善自身。在我国高等教育发展环境和政策转移到提升质量和内涵，竞争内容从规模扩张向质量和特色转移的宏观背景下，民办高校如何加强管理，提升管理模式，提高管理水平和效益，已成为当前和今后一个时期关乎民办高等学校可持续发展的重要命题。当前，关注民办高校家族化管理问题，规范、改善和提升民办高校内部管理，是提高民办高校办学质量和水平，促进学校可持续发展的重要内容。 “家族式私立大学是一个世界性的普遍现象，但它在很大程度上被人们所忽视了。尽管无法确知到底有多少所家族式大学存在，但可以肯定它们至少数以百计或者更多。”“这种类型的学术机构需要调查研究，因为它们增长非常快，而且虽然一部分家族式大学已经存在了半个世纪或更久，但它们并没有受到人们普遍的重视和了解。在一些国家，这些机构是高等教育的重要组成部分。至少有以下的国家或地区存在家族式大学：墨西哥、泰国、台湾、日本、韩国、菲律宾、阿根廷、印度、中国大陆。”②在我国，完全意义上的家族式大学还不多。但是随着民办高等教育的发展，一些民办高校出现了不同程度的家族化管理的发展取向，可能会影响民办高校今后发展的趋势，值得引起重视。 关于民办高校家族化管理的学术研究，目前在学术期刊公开发表的文章十分稀少，被清华同方收录的不到十篇。但运用先进的网络技术搜索“民办高校家族化管理”一词，GOOGLE中就达到82000多条，说明人们已经关注到这一问题的存在和发展，只是还没有引起学界的高度关注。而对于家族制民办高校的定义，明确的就更不多见。美国著名高等教育研究专家菲力普·G·阿尔特巴赫认为，家族式大学“是由个人或家族建立的机构，家族拥有该机构的所有权；家族成员往往直接参与学校行政、财政等方面的控制和管理，但也有些家族式大学并不是所有权者直接管理。”③另有中国学者认为：“家族制民办学校，是由同一家族中两名或两名以上的成员直接拥有并参与经营管理的学校，学校的控制权在家族内继承，学校的所有权和经营权全部集中在家族成员手中”④。上述定义从资产所有权和经营权两个角度指出了家族制民办高校的基本特征。但是，由于创办民办高校所需资金相对较多，一般数以亿计，而从我国民间资本集聚的实际情况来看，鲜有数以亿计的闲置资金或资产投入民办高校，大多数民办高校的大部分资产是在办学过程中积累起来的，根据我国《民办教育促进法》及目前相关法规的规定，这一部分资产还不能说是完全家族私有的。因此，笔者认为，目前我国家族制民办高校并不多，比较多的是在许多民办高校中不同程度地出现了家族化管理的现象。民办高校家族化管理主要是指民办高校由个人或家庭举办，学校产权主要归一个家庭所有，或者产权虽然还不明晰，但是由一个家族掌握学校所有的资产使用权和资源支配权，并主要控制学校的办学行为。 当前我国民办高校家族化管理主要有如下基本特征： 1.学校资产产权和资源支配权的家族化 家族化管理民办高校的产权分两种情况。一种情况是，学校由个人或家族举办，学校的产权归家族所有。例如福建仰恩大学，就是1987年由爱国华侨吴庆星先生及其家族设立的仰恩基金会创建的，这种情况在我国民办高校中比较少见。第二种情况是，学校虽然由个人或家族创办，但是举办者没有资金或仅有非常少的资金直接投入，主要资产来源于办学过程中的积累，其产权归属根据目前的法律规定还不能完全算是个人资产。无论以上哪一种情况，学校全部或大部分资产的产权或使用权和资源支配权实际上都由家族控制。可以看出，尽管民办高校家族化管理的概念与学校产权没有直接联系，但是学校资产产权和资源支配权的家族化或家族是民办高校家族化管理的基础和根源。 2.学校主要领导成员的家族化 学校主要领导成员的家族化是民办高校家族化管理的主要表现之一。“行政部门通常由家族成员掌管——家族成员垄断了校长职位以及其他的高级职位。”⑤家族成员至少有一人担任学校最主要领导职务，如校长、董事长或者董事长兼校长。另外，在学校人、财、物等重要管理部门中，至少有一个以上重要岗位由家族成员担任，掌握着学校至少一种以上人、财、物等重要管理权，控制着学校的运行。另外，也有家族成员担任着学校一般管理人员的职务。“家族成员常常占据高级的行政和管理职位，特别是那些关于财务管理的职位。权力部门的理事、主管等能对财务负责、有权做出学术性决策的职位由家族成员所掌控的现象也十分普遍。尽管机构的控制结构从属于特定国家的规范及法律规章，但家族式大学通常会寻求能够确保对机构各个方面的指导和实时监管达到最大化控制的方式。”⑥ 3.学校主要领导轮换体制的家族化 学校主要领导的更换，如董事长或校长等，仅在家族成员中产生或更替。其他领导成员的更换也主要由家族成员协商确定。随着老一辈民办高校创办者的年龄增长，他们中越来越多的人退出了学校的实际控制，或者虽然没有退出但由于年事已高渐渐力不从心，其子女或直系亲属越来越多进入了学校的领导层，开始或者准备开始领导成员的新老交替。 4.学校决策机制和管理体制的家族化 根据《民办教育促进法》及其实施条例的规定，民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构，并且明确规定了决策机构的组成方式和人员构成，规定了学校理事会或者董事会和校长各自行使的职权。但是，根据笔者近10年的研究，目前我国民办高校的管理体制并不健全，绝大多数民办高校是董事长同时兼任校长，董事会实际上是一个虚设的机构，而不是最高决策机构。特别是一些私人举办的民办高校，董事会真正发挥作用的并不多，主要只起咨询、参谋作用。对重大问题的决策，首先是考虑家族成员的利益分配和相关意见。有的民办高校针对重大问题虽然也做一些专家论证，但主要目的只是为协调家族成员意见提供依据。决策的最终决定权实际上是在家族成员手中。
