中图分类号：G512 文献标识码：A 文章编号：1004—8154（2006）03—0002—04 20世纪，社会的需求和市场经济的逻辑成为主宰高等教育适应性发展和变迁的根本动力，人文主义和科学主义的争论、实用的思想和功利的目的，要求高等教育教学和科研活动服务于现实生活。伴随着高等教育功能和大学职能的扩展，高等教育在世界范围内得到较为普遍的发展，这使得大学在规模上不断扩张，巨型大学纷纷出现。巨型大学十分突出的组织特征，使其既区别于其他组织，又别于一般的大学，在组织与管理模式上也发生了一些变化。 一、美、英、日三国巨型大学组织与管理模式举隅 1.事业部型管理的美国加州大学 在美国巨型大学中，事业部型是一种典型的组织与管理模式。加州大学最高领导机构是大学董事会，法律赋予其“完全的组织和管理权力，仅仅只服从于相关立法机关的控制”，这种“法律规定的自治”既让大学与州政府之间保持了“一臂之距”，又使大学比其他公立高等院校更具管理自己内部事物的权力。大学实行分层管理体制，以大学的整体为第一管理层级。一些重大的事情如学费的上涨、校长的工资等，都是由董事会决定。除了董事会外，还有校长、若干名副校长分别组成各自的办公室，学术委员会、教授会等，分别受董事会的委托处理学校行政事务和学术事务。分校为第二层级，具体管理由分校校长负责。分校享有管理自己内部事务的自治权，尤其是在决定开支、拟定人员聘用计划、进行采购和签约以及集体谈判等方面。由于加州大学各分校保持独立，具有自身不同的特点，其采取的管理方式自然各异，较为典型的是分校校长和副校长分级负责制：分校校长总管一切校行政和教学科研工作。高级副校长兼教务长及其下属3位副教务长实行纵向管理，分管学术事务与教员福利、学术规划与实施、本科生教育及相关单位。6位副校长按职能实施横向管理，如预算与财政副校长对分校各个阶段的学术、财政和资本进行规划，负责全校范围内资源的管理；商业与行政服务副校长为校园提供人力资源、采购、校园安全、交通、环境、社区关系、体育、娱乐、咨询和健康等方面的服务[1]。 2.混合型管理的日本筑波大学 筑波大学的组织结构是决策层采用直线委员会（大学评议会）和参谋委员会（参与会）结合，管理中层采用参谋制与参与制（参与会与计划调查室）的结合，基层采用职业科层（纵向为主的学群、科类的设置）与矩阵结构（综合科目、特别课题组、自愿科研小组、各种中心等）结合[2]。学校的最高权力机构是评议会， 事关学校的重大事情必须经评议会审定。局部问题可以在不同层次的教员会议上商讨解决；全局性的问题可带到学群教员会议和全校性教育审议会上解决。设置人事委员会、财务委员会和事务局。人事委员会、财务委员会掌管全校的人事、财务大权；事务局是集中管理全校行政事务的机构，由校长直接领导。另外，设立校外顾问委员会，对学校决策提供咨询，它的建议对学校决策往往会起到很大的作用。这种混合型结构的优点是：“决策层的直线委员会与个人负责制相结合，既保证决策制定的集思广益以确保其正确性，又使得决策执行的高效实施；参与制有助于调动校内外各方面的积极性；参谋制有助于提高决策的科学性；教学组织上的职业科层结构与矩阵结构的结合有助于学科的分化与综合，有助于培养综合能力强、适应面广、知识面广的学生，有助于学科间的协作攻关；非正式组织理论的实施有助于创造一个自由宽松的科研环境。”[3] 3.联合型管理的英国伦敦大学 伦敦大学最高管理机构由三方面组成：董事会，主管财务和资源。理事会，主管一切专业事务，是大学学术问题的最高管理和执行机构；联合计划委员会与校务评议会及全校教职员工大会，联合计划委员会负责制定大学近期和远景规划，校务评议会及全校教职员工大会则被赋予讨论有关大学的任何重大问题的权力。中层为各学院，设有院长、教授会、教学委员会、特别建设委员会。院长兼任教授会的会长，职权是整理报告及提案，向教授会报告协调管理本院系教育、研究等全面工作。院教授会负责向学务委员会、校外学生委员会提出有关的建议，明确学科的范围和协调相互关系，充实教育和科研条件，决定学校资格的授予条件，聘任教学委员会委员等。教学委员会负责教授、副教授聘任委员会的成员及专职教员的聘任；有关拟取得上级学位者的入学问题；入学考试及各种考试委员会有关考试官的问题；有关学位课程、教育、考试问题[4]。伦敦大学内部管理总体上呈现以下特点：（1）在其最高管理机构的组成中，行政人员（包括校外人士）与学术人员都占有一定的比例，即学术人员所代表的学术权力对决定学术的大政方针拥有一定的决策权。（2）学校各学院以及各学科设有相应职能的决策或咨询委员会。这些不同层次的委员会也都在各自领域拥有一定的学术权力，同时还可以就学院和学科间学术及其他发展方面的事务起协调作用。（3）各权力机构、学术机构职责分明，依法治校的鲜明特色。 二、美、英、日三国巨型大学管理与组织模式的特征 1.委员会管理模式下的多方参与决策和多样化负责 由于委员会制适合于“决定方针政策性、长远规划性、立法性、顾问性、学术性的问题”[5]，因而被广泛应用于大学的管理中。综观三个国家巨型大学的领导体制，无一例外地采取集体决策的委员会制，并呈现出多方参与决策和多样化负责的特点。 1982年，卡内基教学促进基金会在其发表的《校园的控制：关于高等教育管理的报告》中指出：“董事会构成了（美国）高等教育管理结构的基石。”[6] 这种大多由校外人士构成的董事会（或评议会，下同）是美国大学最高决策和最高权力机构，在任何一所大学都是“基本的管理机关”。由于沿袭各自的传统，美国巨型大学中，公立大学多实行“单会制”，而私立大学多采用“双会制”（即设有两个行政管理机构，如哈佛大学就设有“哈佛法人”和“监督董事会”两个行政管理机构）。日本巨型大学因公立、私立性质不同分别选择了类似于美国巨型大学的“单会制”和“双会制”。英国的巨型大学则是单会制和双会制并存。可见，各国均将委员会制作为巨型大学领导体制的共同选择，而且董事会组成人员身份多样化，又表现出多样化分工负责的特点。因为学校太大，董事会必须分权、分工负责，将管理行为委托给管理官员（校长、院长），把教学和研究等学术事务委托给教师。校长是大学最高行政负责人，也是校内各种委员会和董事会的当然成员，在董事会通过的总体政策框架内自由行使职权，掌握办学的大方向并负责处理重大事务，对学校内部各项工作均有最终决定权。校长之下，大学形成了一批行政人员，在招生、保管档案、人事政策、设施管理、图书馆管理、预算、公共关系、校友事务和大学计划方面，他们是专家，并按照校长、副校长、财务主任和事务主任的旨意工作。教授是随着学术专业化和学术系科明显化而逐步掌握了决定大学学术政策的权力。“教授几乎控制了学校的所有学术事务”[7]。教授在全校范围内参与决策事务是通过校教授会及其下设的专业委员会实现的，教授会成员按院或学科分配名额产生。一般一年召开2～8次会议，主要负责确定校历、决定课程计划、确定招生录取标准和学位标准、确定有关教师聘任与晋升的人事政策等。
