一、绩效考核在人力资源管理中的地位与意义 绩效是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目标所采取的有效工作行为以及实现的有效工作成果，它包含工作效果（数量、质量等）、工作效率（投入与产出比）、工作效益（如经济效益、社会效益、时间效益等）。 目标管理理论指出：当一个组织确定了目标之后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门、团队以及个人的目标。绩效考核就是定期考察和评价部门、团队和个人工作业绩的一种制度，是为了实现组织目标，调动员工积极性和创造性，获取更高业绩水平而使用的手段。具体而言，就是对照工作目标或绩效标准，采用系统、科学的方法对员工在某工作岗位上所表现出来的工作能力、工作态度及业绩（如目标完成情况、职责履行程度等）等进行以事实为依据的专业性评价，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。 在所有的社会资源当中，人力资源是最重要的资产。人力资源效用要发挥最大化，拓展和实现人力资源的竞争优势，必须建立科学合理的绩效考核制度，有效管理和控制员工的行为和结果。 一方面，绩效考核为组织战略目标的实现提供了巨大支持。组织的多项管理决策都要使用到绩效考核获得的信息，它为薪酬管理、工资调整、职位变更、员工流动等措施提供事实依据。同时，在严格分析和辨别考核信息（避免一些误差，如晕轮效应、近因效应、过宽或过严等）的基础上，作出有利于组织发展和员工开发的决策。 另一方面，绩效考核加深了员工对自身职责和目标的了解，明白自身在组织中的发展前途以及存在的问题。 对学校而言，组织的工作目标被分解在教职员工身上，他们的工作成绩直接影响到学校的业绩，学校的管理水平又直接影响到教职员工的工作业绩。因此，教师岗位绩效考核的最终目的是把考核双方作为利益和责任的共同体，推动双方共同进步达到“双赢”。 二、教师岗位聘任制改革的内外部条件及其内涵 岗位聘任制是我国事业单位（含教、科、文、卫、体、广电、农林水利、社会福利、新闻出版等）在用人制度上的深刻变革，教师岗位聘任制是适应社会主义市场经济体制和教育发展内在要求的产物。 当前，教师岗位聘任制的实行已有相对成熟的外部条件。政府机构和企业人事制度改革的成功经验不仅表明不合格的教师下岗是可行的，而且营造了浓浓的社会氛围，进一步转变了人们的思想观念，人们对改革的承受力大大增强，为教师岗位聘任制的日益规范化运作起到了推波助澜的作用。另外，各种社会保障（原来由学校统包的事）制度以及教师职务制度、教师资格证书制度的建立和日趋完善，特别是医疗保健制度、社会福利制度、失业救济制度、最低生活保障制度、档案管理制度、工资制度、养老保险制度、住房分配制度、居民身份证制度、户籍流动制度等等，缓解了职工对单位的人身依附关系，为人才流动提供了保障机制。 在内部条件上，较多的教师后备资源、较高的教师工资福利以及学校的分配制度改革、教学改革、科研改革、后勤社会化改革以及产业管理体制改革等等也同步推动着教师岗位聘任制的深入开展。 教师岗位聘任制的主要特点是：按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理。其目的旨在打破长期以来教师端“铁饭碗”的现象，增强学校活力和自我发展能力，解决人事管理中长期存在的“人员能进不能出、能用不能辞、能任不能免”、“职务能上不能下”、“待遇能高不能低”、“优秀人才不能脱颖而出”等弊端，建立一种“以岗定薪”、“易岗易薪”、“优劳优酬”、“在什么岗位，从事什么工作，就享受什么待遇”，“由身份管理向岗位管理”的竞争激励和开放的用人机制，调动各类人员的积极性和创造性，从整体上优化人员结构，合理配置人力资源，增强办学活力。 一方面，它有利于学校根据自己的工作需要最大限度地选择最佳人选，并将学校的发展目标与每个教师的岗位目标结合起来；另一方面，它有利于教师按照自身的条件，“凭竞争谋岗位”、“凭德才求职位”、“凭贡献得报酬”，在岗位上有危机感，在工作上有责任感，在事业上有竞争感，在工资上有满足感。 三、绩效考核与教师岗位聘任制的关系 首先，绩效考核是教师岗位聘任制的基础和前提。教师岗位聘任制一般包含设岗、聘任、聘后管理、分配及聘余人员安置等五个环节，其中聘后管理的重点是建立和完善绩效考核制度，以保证聘任制的实际效果。不完善的绩效考核会影响聘任时签定的聘期任务、职责等对教师的制约性，既不能对上个聘期的工作业绩作出客观全面的评价，也不能为下一个聘期的聘任提供依据，从而导致岗位聘任制的实施流于形式或操作变味。 另外，建立健全教师岗位聘任制的难点在于岗位绩效考核与评价体系的建立与实施。一方面实施易受外部环境的影响与制约，另一方面难以设计科学公正的绩效考核评价体系和量化标准。因此，绩效考核并不是一个非常准确的过程，可能带有强烈的感情色彩（如蜕变为“人缘大评比”），其考核制度、标准和方法不可能绝对合理，不可能完全准确地反映出每个教师的工作情况。 在这方面，我们可以借鉴世界其它国家的有益经验和成功做法。不少发达国家在教师的晋升提拔上有着严格的考核、审批制度。如美国实行“非升即走”的原则，规定讲师聘任合同为1年，助理教授为3年，还可续聘3年，到期后，如通不过专门委员会对其教学效果、科研能力、论文及著作水平以及咨询或服务质量等方面的考察，就得被解聘离校。日本更为严格，即使“贵”为教授，每隔3—4年也要进行一次“业务审查”，通过者方可继续聘用。这种严格的聘任标准和考核程序，不仅保证了教师队伍的高素质、高质量，而且能激励教师勤奋上进，不断提高专业水平和敬业精神，有利于人尽其才和人才流动，也便于及时发现问题和选拔人才。
