中图分类号 F271 文献标识码 A 文章编号 1001-7348(2003)01-149-02 近年来，企业并购正成为一股国际化浪潮。受其影响，我国企业并购也迅速展开。尽 管企业并购目标明确，效果是可以预见的，但在实际操作中，要实现实质性的融合却不 是件易事。根据国际著名企业咨询公司凯尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没 有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。问题的症结何在?这也许可以从企业管 理发展的历程中找到其根源，企业管理从泰勒的“科学管理”一直发展到今天的文化管 理，我们会发现一条明显的文化轨迹，这是一种日益增强的文化整合的显现。 企业在并购之前，都已形成各自的文化，这些文化已深深植根于企业中，各企业的文 化尽管可能存在着一些共同点，但其实质决不相同甚至存在冲突。同时，原有文化并不 都是先进的、有效的，或多或少存在某些不合理的成分，需要在企业并购过程中加以克 服和改造。企业并购之后，一种共同的文化不会自动产生，必须在创立一致的新整体文 化与原有企业文化之间寻求平衡，这就要求进行企业文化整合。这个企业文化整合决不 是放任自流型的自然文化整合，而应是企业管理者有目的有计划的行为引导和培育下的 人为文化整合。这一文化整合应具有双重内涵：一是要协调不同文化间的差异与冲突以 促成相互间的融合；二是要从文化本身着手进行变革与改造，即进行文化再造。文化再 造要求以原有文化为基础对文化进行重新定位，以创新为手段，形成符合企业可持续发 展的新文化。可以肯定，文化整合正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心。 没有文化整合与再造，企业的并购是非实质性的，不可能取得良好效果，也不可能达到 预期目标。从目前并购实践来看，绝大多数失败案例正是直接或间接起因于新企业文化 整合的迟滞与失败。 随着我国经济体制改革的深化，企业并购日益成为企业发展的战略选择，怎样认识及 如何通过企业文化整合，从根本上改革、融合和创新并购企业，从而成功完成体制转变 与结构调整、增强企业核心竞争能力的双重任务?进一步深入研究企业并购的文化整合 问题则尤显必要和重要。本文侧重从管理角度对并购企业文化整合与再造的模式进行一 些探讨。 1 对企业并购行为的文化分析 企业是市场经济的主体，作为经济体存在的同时，也作为文化体存在。企业并购作为 企业扩大规模、增强竞争实力的手段是一场变革而非一般的进化，必然涉及到深层次的 文化问题。如果从文化角度，对并购行为作另一番解释，我们可以通过以下2个方面来 理解： (1)并购伴随着企业文化变迁的过程。应变性是企业文化的基本特征之一，其表现为： 当现有企业组织环境(企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等)和企业外 环境(经济环境、政治环境、科技因素、产业特征等)向未来企业组织环境和企业外环境 过渡时，现有企业文化要向未来企业文化变迁。尤其是当企业战略发生重大转变或企业 大举扩张时，企业文化更要相应地发生变化，以便与之相适应。因此，对并购过程的解 释，从文化角度看，是原有企业文化模式被打破，新的企业文化模式得以形成和发展的 过程，也是2种企业文化相互交融，企业共同意识、价值观念调整和再造的过程。 (2)并购在本质上要求企业文化实现整合与再造。并购无论采取何种方式，其本质都是 将不同的企业整合在一起，实现企业资源要素的合理优化与重组。整合作为将处在分离 状态的资源有机融为一体，形成某种企业能力的过程，是全方位和多层次的，它既包括 对企业资金、设备、技术等有形资源的重新配置，也包括对企业文化等无形资源的融合 、改造与调整。由于企业文化所固有的个性化、一贯性、变迁的迟缓性和隐含的控制性 等特征，当并购活动发生时不可避免会产生文化的碰撞与摩擦。而且企业文化作为一种 意识形态的东西，其作用不同于有形资产，不是通过其自身的产出决定效率，而是通过 影响员工的心理和行为，进而影响有形资产的利用和整体的协作，最终影响企业并购预 期目标的实现。因此与其他整合相比，企业文化整合与再造更具深层意义，是决定并购 双方能否融为一个具有共同目标，相同价值观和利益共同感的高效组织之根本。 2 实施企业文化整合的管理模式 如何有效地推进企业文化整合是摆在正准备并购的企业面前的重要问题。由于企业文 化的复杂性、特殊性、多维性等特征，其不象资产整合，有较强的操作刚性，它更软性 化，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中必须掌握一定的技巧和方法，讲 究艺术性和灵活性，才能发挥文化整合的效力和作用。根据企业的不同历史和现状，文 化差异和冲突的程度，在进行文化整合形成心理认同的过程中应寻找双方兼容的切入点 ，选择适宜的整合方式。如有的可以实行“文化先行”的注入式，海尔集团在兼并青岛 红星电器股份公司时采用的就是这种办法，在宣布兼并的第二天，就派企业文化人员进 驻红星公司，以海尔文化重塑员工的思维，创造了以无形资产盘活有形资产的成功案例 ；有的则宜采用“文化互渗”的融合式，如楠江集团兼并永嘉阀门厂，一方面吸取阀门 厂的文化精华，启用阀门厂的牌子，另一方面也针对阀门厂原有企业文化中存在的问题 进行改革，使兼并取得了较好的效益；有的则较适用“文化分立”的隔离式，双方均保 持一定的文化独立性和自主权。
