在日本经济陷入衰退之前，从企业经营状况来看，就已经显示出种种衰退迹象 日本企业独特的管理模式一度被认为是日本战后经济腾飞的重要基础之一。它们强调团队精神、追求长期目标、持续改善生产效率和提升产品品质。这些直到现在仍然值得称道，并且仍然是维持日本经济实力的基础。 日本企业界认为，只要能采取比竞争对手更优的管理方法，就能够同时获得最高品质和最低成本的双重效果；企业应该通过不断地改进作业方式，追求最佳实绩，并毫不松懈地从事竞争，来获得持续的改善。笔者认为，日本竞争力强的企业积极参与竞争，但竞争策略薄弱；竞争力不强的企业由于政府的保护，不愿也没有一个自由竞争的环境。这两者的共同作用是导致今天日本经济陷入衰退的罪魁祸首，也是将来日本走出经济衰退、改善竞争力的契机。 其实，在日本经济陷入衰退之前，从企业经营状况来看，就已经显示出种种衰退迹象： 1.日本企业的投资报酬率始终偏低，日本企业似乎更看重市场占有率，甚至不惜牺牲长期利润。 2.日本企业只在少数领域和产业里拥有较强竞争力。在经济刚开始起飞时，少数几个领域的强劲竞争力确实有助于带动整个经济体系的竞争力迅速提升和改善人民的生活水准，但由于优势产业的资本报酬率都偏低，再加上劣势产业的拖累，这种带动作用也就逐渐达到极限，无法为经济整体提供更强的刺激，整体经济陷入衰退也就只是迟早的事了。 3.日本优势产业的市场地位从20世纪80年代开始就逐渐盛极而衰，如半导体、造船业等。 4.进入20世纪80年代后能在国际上打出名声的新企业寥寥可数，而且日本政府促成的股份集团常出现投资和生产过度的情形。 上述征兆的出现尽管与很多因素有关，如政府干预等，但日本的企业管理模式也难逃其咎。所以，波特等人在《波特看日本竞争力》一书中用很大篇幅对日本企业管理模式进行剖析，并提出了未来改革的若干建议。以下，我们对此作综合介绍。 日本企业运作模式和竞争力优势 日本企业模式理念认为，提高品质和降低成本可以并行不悖 日本企业在发展中形成了一套独特的管理模式，由这套模式引申出一系列独具特色的生产管理措施、人力政策、组织和领导方式等。这套体系主要包括以下内容： 1.同时追求高品质和低成本。波特的竞争策略矩阵曾将企业竞争分成低成本运营和差异化竞争两个大类，但日本企业模式理念认为，提高品质和降低成本可以并行不悖，并借此获得竞争优势。延伸到操作上，日本企业主要是通过改善作业程序以降低成本；将产品的缺陷、重新制造、零部件数目、作业延误等尽量减少，以提高品质。而且日本企业认为，通过产品标准化、大量生产以及消除不必要的作业程序，不仅可以降低成本，还可以有效地保持产品品质稳定和准时生产。上世纪80年代初，日本电器厂商利用自动化机械嵌入零件，也确实将不合格率降到令人咋舌的地步。 在后面的讨论中我们也可以看出，日本具有竞争力的产业的生产效率之高，在世界上是有目共睹的，但这很容易被模仿。这其中因为日本缺乏在公司竞争策略方面的有效竞争而逐渐削弱了企业自身的竞争实力，最终在西方市场经济国家的灵活和独具特色的竞争面前逐步丧失其竞争优势。 2.产品样式繁多，种类齐全。日本企业为了满足国内的多样化需求，往往尽量生产系列齐全、种类繁多的产品，通常是一组产品附有很多额外的功能，同时尽量缩短产品生命周期，刺激需求。 3.精简生产。日本的精简生产可以说享誉世界。该方法由丰田公司首创，也就是把产品的研发、生产和采购作为一个完整的体系，通过不断地完善这个体系，来使产品在品质、产量、作业弹性和及时交货等几方面同时达到较高水准。 4.终身雇用和将员工作为公司资产。日本企业人事部门极受尊重。他们注重通过一套人事政策来在公司内部树立群体观念、培养员工忠诚度和注重长期目标。例如通过限制员工人数、以公司整体业绩为核发奖金依据、全员参与等来培养群体意识。 5.以群体共识为领导方针。日本企业的领导方式最大的特点就是寻求共识，也就是所谓的“秉议书”决策程序。该程序准许所有的主管对当前的各种建议发表意见，并以此为基础寻求建立共识，便利工作的推展。而且日本企业也鼓励公司内的非正式团体进行讨论，并将之作为决策的基础。采取行动的责任相应地也由所有非正式团体成员平均分担。著有《日本第一》一书的哈佛大学教授傅高义，就认为这些非正式团体的活力远大于秉议书、终身雇用制和按年资决定升迁的制度。 6.企业间形成紧密的关系网。在日本，银行、供应商和相关企业之间往往形成一种紧密的关系网，这就是通常所称的系列集团。一般日本公司80%～90%的资产来自银行贷款，这些贷款一般就来自各自所属的系列关系银行。而企业资产经由交叉持股，就掌握在关系企业手中。这种股权结构会形成稳定的长期持股结构，避免了寻求短期利益的压力，而且这些系列集团会优先在集团内部采购（或销售）货物和服务。可见，组成这种系列集团有助于形成稳定的供应商和客户网，有助于促进合作。 7.追求长期目标。稳定的股权结构加上终身雇用制，使得日本的企业主管经常根据长期目标来做决策。日本主管通常以市场占有率为最大目标，而美国往往是以为股东提供高额回报为首要目标。 8.多元化经营高成长的产业。追求业务成长，会鼓励企业多元化经营，特别是向高成长业务拓展。这样会稳定或提升企业寿命，也可以为原有的业务成熟而过剩的人力提供就业。日本的多元化经营大多是向相关业务拓展。日本不太接受购并，也使得企业多元化的选择余地较小。
