在前不久举办的中外大学校长论坛上，17位世界著名大学校长详尽、生动地介绍了各自的办学体会和经验，对当前高等教育发展问题发表了见解。在此基础上，中外大学校长还进行了广泛的交流。正如教育部副部长周济在总结时说的，本次论坛抓住了大学校长们普遍关注的重大问题，反映了校长们的实际需求，是一次在适当的时机、就适当的主题、以适当的方式、于适当的地点举办的高等教育盛会。 一、一流大学的特征及成功的领导与管理 来自世界顶尖级大学领导的发言几乎都涉及了一流大学的办学经验。 美国斯坦福大学校长杰拉德·卡斯帕尔教授开宗明义，认为成功的研究型大学必须具备四种特性：第一，对大学工作的不断认识。只有不断地对大学的工作，包括大学的目标、使命、组织架构等进行反思，大学才能够得以持续发展。总体上讲，大学的工作是自下而上的，不是自上而下，大学领导必须不断听取来自教师、学生、家长以及校友等人的意见，只有他们的积极参与才能够使得大学不断进步。大学的改革应该是为了学术的长期繁荣，而不是主要为了经济目的。第二，教学与研究的辩证关系。研究使教师能够不断把学科的最新研究成果教给学生，对于提高教学质量很有好处；而充满了好奇心的学生对教师的不断质疑又推动了研究的发展。他对此有深切体会。学生们天真的提问和质疑使他重新思考以前认为理所当然的事情，而这正是大学所需要的。他总结到，长远来看，任何领域的研究如果没有学生尽早的和积极的参与都不可能获得成功。美国大学成功的一个因素就是给予年轻的学生参与的机会，而不是仅仅坐在课堂里做知识的接受者。因此，不能像前苏联那样把研究工作主要交给科学院去做，割裂研究与学习的密切联系。在那些将研究和教学截然分开或者部分分开的国家，创造的潜力都被浪费掉了。第三，学术自由。学术自由对大学的发展极为重要，有三方面的因素可能对学术自由造成障碍：政府方面不恰当的干预；立法以及各种行政法规的条款脱离实际，这些条款往往对新情况反应迟钝；学术机构本身学术权威的存在、大学自己成员的政治目的（比如“保守主义”或者“自由主义”）等。这些阻碍学术自由的因素在全世界的大学都存在。第四，大学自我管理和相互竞争的灵活结构。一所大学要明确地定位，以与其他大学区分开来。要做到这一点，最重要的是要有自主决策的权利和愿望。大学要成为成功的竞争者，需要可靠的经费，也需要有能够实现长远目标的管理和治理结构。组织结构和管理运做的灵活性也是大学进行变革的唯一机会，大学在每一个管理层面上都应具备这种灵活性。只有高层的灵活性而没有院长或者系主任的补充是远远不够的。保持这两种性质要求大学最高领导乐于咨询和沟通，同时要敢于和善于决策。大学校长要在最高领导层形成一个“团队”。这个团队应该不超过8个人，决定重大事务，有些决策只有4-5个人参加。大学校长不仅应该允许、而且必须提倡公平自由的竞争。一所大学的竞争优势在于对教师和学生多方面的自由追求予以鼓励和支持；同时，他们之间又相互合作，每一个人都是为了学校的利益而工作。 英国诺丁汉大学校长科林·坎普贝尔教授认为，当前的大学处在国际化的市场中，校长与师生员工越来越需要在国际大背景中作出决策，这使得英国的大学不仅相互之间存在竞争，而且也同世界上最好的大学形成竞争；大学一方面象企业，它必须争取收入的最大化，但它又不象企业，它不追求“利润”的最大化。作为非营利组织，其建立的主要目的在于教学与科研；大学必须增强其竞争力以吸引更多更好的学生、员工和更多的公共基金。如果大学没有高质量的产品，它在这个新的全球竞争的环境中就不能获得成功。我们始终追求的是高层次的、世界领先水平的研究和最好的教学，这才是我们成功的关键。 美国著名大学的管理都非常成功，但是这些大学的学术权力与行政权力的平衡方式却大不一样。有的大学学术权力大，有的大学行政权力大。对此，斯坦福大学校长卡斯帕尔教授说，美国的大学虽然管理风格各不相同，但是领导者依靠个人的能力善于控制局面非常重要。本着开明、公开的原则，我有50%的管理时间都在听取教授的意见。 一些外国校长认为，学校管理工作很重要，但管理结构一旦正常运行，保证不出问题就行了。作为校长，主要精力应是在学校的长远规划方面。被章新胜副部长称誉为后来居上的“小而美”、“小而优”的美国卡内基—梅隆大学是个只有3000名学生的大学，但它的学生质量尤其是信息技术在美国一直排在数一数二的位置。该校校长杰瑞德·柯亨教授以卡内基—梅隆大学为例，重点介绍了关于大学战略规划的思考与实践。他认为，政府及社会各界都对大学提出很多要求，而大学本身的资金和能力有限，在此情况下必须进行战略选择和规划。卡内基—梅隆大学在七八十年代，就提出要找出自己的比较优势，利用自己的强项，使强项更强，不追求在所有领域都领先。学校战略规划一般有6个组成部分：(1)前景展望。了解学校的现状，明确学校应向何处去；(2)确定目标。目标既要有包容性，又必须突出重点；(3)选择行动。要采取行动实现学校战略规划的重点目标，必须十分慎重，使所选择的行动成为整体战略指导下的战术；(4)确定成功的衡量标准。对大学行政管理者来讲，这是最困难的，有时候甚至是不可能确定的。比如，在本科教育中，总是说衡量成败的最终标准是学生的成就，但是学生的成就可能要过二三十年才能真正表现出来；(5)实施与沟通。战略规划主要是通过院长或系主任来实施的，而校长的工作就是要与教师、院长、理事会等进行沟通，反复宣传战略目标和规划；(6)外部机构的作用。一些外部认证机构可以帮助大学更好地审视自己的战略规划。
