中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1007-8606(2002)01-0031-05 社会的变迁，时代的进步，既赋予了高等学校发展的机遇，也对高等学校提出了生存的挑战。高等学校如何在新情境中求生存、谋发展，有效的管理是十分重要的措施之一。本文仅就其来自底层的管理、科层制弊端的革除、以简驭繁的功用、组织状态的激活、既得利益的调整和工作群体的使用等问题进行组织行为学分析，以期对高校管理提供有益的参考。 一、来自底层的管理 高等学校的组织结构是一个既有纵向的权力分层，又有横向的职能分工的“科层制”结构[1]。处于这个金字塔型的组织结构中的中层和基层，一般称之为底层。管理学家彻斯特·巴纳德论证了组织中权威的实际位置是在中层和基层，而不是像大多数人所设想的那样在顶层。“权力是正式组织的沟通（命令）特性，它的效力通过参与行为控制过程的组织成员的认可来体现”[2](p.170)。他还论证了权力是由较低的层次授给较高的层次，而不是倒过来的情况。如果一个领导人对其组织中的一个成员发布一项命令，该成员接受了这项命令并且控制了他在组织中的行为，那么，可以说这项命令带有了权威性。由此可知，一项命令的效力取决于人们对它的服从。在高等学校管理中，底层的个人服从了上级的命令，就表明他们愿意接受上级的管理，实际上就是下级把权授给了他们的上级。因此，高等学校的管理和其他社会组织的管理一样，取决于其底层对于上级的服从。高等学校在生存发展的大政方针确定之后，其实际发展状况往往取决于底层，从这个意义上来说，我们将其称为来自底层的管理。 上级的命令如何得到下级的认同，巴纳德认为必须同时满足四个条件：(1)命令能够被理解；(2)它与组织目标相一致；(3)它与个人目标相容；(4)他的身心都能够顺从它。他还认为持续经营的组织经过深思熟虑后发布的命令通常符合上述四个条件。命令能否得到人们的认同还与人们的“无差异区”有关。每个个体都有“无差异区”，在此区域内命令均可接受，不存在有意识的抵制权威现象，组织中的个体都维持着无差异区域的相对稳定性。而高等学校与企业及政府机构不同，首先在权力的配置上，企业和政府机关是一元化权力，而高等学校是二元化权力，在高校内部既有管理的行政权力，又有以著名学者或教师为代表的学术权力。其次在权力运作方式上，一方面，高等学校与其他社会组织一样，必须对人力、财力、物力资源的配置做好组织、管理工作；另一方面，高校与其他大多数正式组织不同，它的产品是人，这也就造成了其管理上的特殊性。 高等学校按照行政管理的权力，要有一个理性的、程序化的环境，它要求管理者要有非人格的、普遍性的和固定的行为。按照学术的权力，要求一个没有负担的、没有定法的环境，它要求教育者具有人格意义的、富有个性的和灵活的行为，这有利于人才的培养和知识的创新。“在其他组织中，拒绝服从可能会导致解职，而在教育组织中，由于考虑到课堂教学的特殊需要，教师拒绝服从常常被认为是合法的。”[3] 高等学校中“来自底层的管理”是不可忽视的力量。高校要有良好的生存环境并获得较快的发展速度，必须重视中、基层人员对上级命令的服从程度，而要做到这一点，必须扩大他们的无差异区域。所谓无差异区域是指把所有能够合理执行的行动命令按作用人的接受程度排序，就会发现有许多命令是明显不能被接受的；还有一些命令差不多处于中间地带，既不是完全可接受，也不是完全不可接受；第三类则是那些确实可以被接受的命令，此类命令就位于“无差异区”。作用人会接受位于这个区域的命令。在高等学校管理中要扩大命令接受者的无差异区域，可从以下方面着手：其一，高校校级领导者的新角色是设计师、公仆和教师。他们为高校的发展设计蓝图，通过服务与教育，使高校组织中“人人都具有大于个人的目的意识，共同的使命感会把他们连成一体。他们具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感”[4](p.410)。其二，对底层人员进行培训，使他们在更高的层次上认同学校的发展目标，使学校的发展目标不断内化，以至形成理念，提高服从命令的自觉性。 二、科层制弊端的革除 德国社会学家马克斯·韦伯曾对科层制作过深刻的研究。他认为，在他所发现的组织结构中，这种结构类型是最适当的人类组织，它的发展产生了对稳定的、严格的、集中的和可靠的管理的迫切需要；它能实现最高的效率，“它是对人实现强制控制的最合理的已知手段，它在精确性、稳定性、纪律的严格性和可靠性方面都优于其他任何形式”[5]。我国高校和其他社会组织一样，通常采取科层制的权力结构。这种权力结构在高校干部体制、人事制度改革中，显示了充分的活力，一个单位即使百分之百的人员进行了变动，也能正常开展工作。因为在科层制中，法理的权力是授予职位的，而不是授予个人的，它不会由于人员的变动影响职权的稳定性。 科层制模式的优点是明显的，弊端也是客观存在的，其表现有以下几点：其一，层次性带来的负效应。组织层次的特点要求下属表现出与其领导者的区别。例如，校领导可以在任何他所选择的时间，到教师的工作场所去检查教师的工作，而教师则不能到校领导的工作场所去检查校领导的工作。那些认为自己的技能与他们的上级相同甚至略高一筹的下属人员，还可能会对其上级产生反感甚至敌意。革除这一弊端的做法在于缩小由于层次性造成的上、下级心理距离。如在领导者的办公室除放置办公桌和办公椅之外，还可以设置一些沙发。除正规公务活动外，领导者不坐在办公椅上隔着办公桌与来访的教师及职工谈话，可以和来访者同坐在沙发上交谈。除必要的显示其层次性的公务外，领导者可以和师生员工在日常生活中有更多的非正式互动。这样不仅有利于高校中人际的平等交往，还有利于领导者权威的提高。也可以说，领导者权威的高低，取决于下属人员对其接纳的程度。其二，升迁中的观念错位。在科层制中人事的升迁有其规定性，而组织的金字塔型的结构不可能使所有人一直上升到组织的顶端。那种以级别、工资、地位来衡量其成就的旧观念，造成众多人的心理挫折，不仅影响其工作，还影响其身心健康。这种状况还经常造成一种可悲的局面，一些优秀教师可能会脱离教学岗位而去谋求管理职务，以成为事业上的“成功者”。遗憾的是，要求一个好教师的标准和要求一个好管理者的标准是不完全相同的，结果好教师有可能变成差劲的管理者。按照马斯洛“自我实现”的观点，金钱、名誉和社会地位都不是人所追求的最终目标，人的最终目标是追求人的自身价值的体现。人的社会地位不同、职业分工不同，只要他全身心地把自己的一切智慧、才能和精力都发挥出来就达到了自我实现。因此，在高校中，当领导者、当教师是自我实现，当勤杂工也是自我实现，他们只有社会分工不同，没有高低贵贱之分。其三，对规章的理解不同造成冲突。高校的科层制结构有一个显著特点，即具有较为完备健全的规章制度。按其本意人们都应该认识这些规章而且对之都有相同的理解。然而在现实生活中，每个人都了解所有规章的现象是很少有的，而每个人对规章都有相同的理解就更为罕见了。因此，当不同的人理解和执行同一规章时，出现不同的行动过程也是非常现实的。管理学家布劳和斯科特论证了等级森严的权力和纪律，与以根据专业的标准进行专家判断为基础的决策并不是和谐共存的。刻板的纪律抑制了专业的判断。反过来，在一个组织中，提高技术的复杂性以及一切人员都是技术专家的结果，也削弱了等级森严的权力。像高等学校这样的组织中，也存在着要求有纪律的行为和要求富有专业判断的行为之间的冲突。这类冲突的结果会给高校完成其使命带来较大的损害。在高校中加强各种渠道的沟通，是人们消除或减少由对规章制度理解不同造成冲突的有效办法。
