[中图分类号]G115 [文献标识码]A[文章编号]1007—8487（2000）12—0034—02 跨国公司是经济全球化的产物，在当今的国际舞台上以“高于个人，低于国家，却又跨越国家的边界范畴为互动特征”，发挥着举足轻重的作用。由于跨国公司多集中在发达国家，拥有先进的科技、雄厚的资金、成熟的市场机制，而这些对广大的欠发达国家无疑是一个不可抵挡的诱惑，它们想方设法创造有利的市场环境，积极吸引跨国公司投资，在接受其作为“经济巨人”角色的同时，不知不觉中也接受了其“文化巨人”的角色。跨国公司以其独特的文化传播方式，潜移默化地向东道国传播着本国的优势文化、输送着本国的价值观。 一、跨国公司厚重的母文化使其对外文化传播具有可能性 1）厚重的母文化。据统计，世界上最大的100家跨国公司有98家在发达国家，这些国家都有着雄厚的物质基础，与此相对应作为上层建筑的文化，其内涵也是丰富多彩的。以美国为例，从价值观层面看，美国是发达的资本主义国家，资本主义的私人占有制是其不可动摇的根基，私有观念是其一切行为的出发点和归宿。成熟的市场运行机制要求市场主体自由行为，平等竞争，体现在观念上人们追求民主、平等，强调个人奋斗，推崇个人主义，以个人为中心。从形式层面看，文化涵盖甚广；以麦当劳、 肯德基、可口可乐为代表的餐饮文化，以好莱坞和CBS、NBC、ABC为代表的影视文化，以摇滚乐、爵士乐、乡村歌曲为代表的流行音乐，以《读者文摘》、科幻小说、侦探小说、言情小说为代表的通俗书刊，以美式橄榄球、棒球、NBA为代表的体育文化， 以迪斯尼乐园为代表的娱乐文化……，在世界上都有着巨大的影响。 2）子公司的企业文化植根于母文化。跨国公司作为走出国门的、 自我管理、自我发展相对健全的企业，都有着体现母文化特色的企业文化，这是企业的灵魂，是企业发展进步的不竭动力。正如日本“经营之神”松下幸之助说的那样，公司可以凭借自己高尚的价值观，把全体职工思想引导到自身想象不到的至高境界，产生意想不到的激情和工作干劲，这才是决定企业成败的根本。当今世界上大多数跨国公司都来自西方发达国家，尽管各自企业文化内涵存在差异，但有一点是共同的，都把企业价值观作为企业文化的重要指标。如美国迪尔与肯尼迪合作的《企业文化》就把价值观作为重要内容。价值观是企业经营的目的、宗旨，是企业的灵魂，这就使企业格外注重文化建设，把母文化嫁接到东道国，其政治思想、民主观念、科技文化、 经营理念都深深地植根于母国文化的土壤。 3）子文化对母文化具有强烈的价值认同。 个体的子文化以母文化的价值为其生存的价值，以母文化的价值意识为其自身的价值意识，并在价值判断、选择、取向等方面与母文化采取一致行动。子文化自我价值是其对母文化价值认知的过程，是子文化自我价值意识被母文化价值同化的过程，也是自我执行母文化价值期望建构同类价值意识的过程。因此母文化的价值意识对子文化的价值观影响极大。久而久之，母文化就积淀为受众国民族心理素质的深层成分，融化在人们的“血液”中，成为人们自觉不自觉地观察、思考、解决问题的思维方式、价值取向。子公司的高层管理人员来自母国，中下层管理人员虽然来自当地，但往往在接受跨国公司母文化培训、熏陶后，对其有很强的价值认同在工作中就会按其价值取向去行事。 二、东道国受众的文化沉默使跨国公司对外文化传播具有可行性 文化价值趋同是跨国公司对外投资目标市场选择的决定条件。跨国公司不同于政府，它以盈利为目的，为了在成本——收益中获得最优组合，它特别看重市场选择。据统计：“1998年发达国家跨国公司对外直接投资达5947亿美元，占世界对外直接投资的92%”。“同期吸引对外直接投资达4604亿美元，占全球引进外资的72%”。（注：联合国贸发会议：《1999年世界投资报告》（英文版），联合国出版，1999年版，第483页、第177页。）可见无论输出还是引进，发达国家都占大头，跨国公司目标市场主要在发达国家，这是因为西方发达国家有着大致趋同的文化背景。一项研究把海外经理的失败率按城市排列如下：在伦敦，美国人比较适应，失败率为18%，在比利时的布鲁塞尔为27%，东京为36%，而在沙特阿拉伯，100个美国人就有68 人因不适应文化差异而提前回国。如此高的失败率使美国企业界付出了巨大的代价。（注：顾江：《跨国公司竞争力研究》，《世界经济》，1998年第2期。 ）结合上面的例子，从成本——收益的角度看，和任何企业一样，跨国公司要在东道国投资经营，均需下列成本：进入市场的信息成本，缔约成本，履约成本和仲裁成本。如果东道国文化与跨国公司的母文化趋同，就可以便捷地择取信息，减少市场开拓的盲目性，增强市场的介入能力，降低市场的不确定性所造成的风险。 跨国公司除了在发达国家投资外，还积极开拓广大发展中国家的市场，在市场机制较为完善的国家扩大市场范围，为企业的持续发展蓄势。如1980年发展中国家引进外资的存量约为133亿美元，到1998 就上升到3900亿美元，增长约28倍。近年来，跨国公司推行人员当地化、管理当地化、文化当地化，进一步打开了发展中国家的市场。许多成功的跨国公司，如国际商用机器、麦克唐纳、福特、菲利浦等公司在制定投资战略时，优先考虑是否有效地利用其全球网络的人才、资本、技术、资源，在人事决策上起用当地人才。跨国公司的管理者这个主体在购买劳动力这个客体后，通过用母国文化教育、熏陶客体，使得客体主体化，使其在心理、动机、思想观念、目标追求、行为规范等方面与跨国公司的文化相协调，达到群体的整合，其实质是文化的整合。跨国公司在这一过程中实际上是共建群体文化意识体系和价值参照系统的过程，是为了使公司全体成员共享一种文化规范和价值观念，进行共同的价值认识、判断和选择。从而实现公司人员行动上的一致，减少内部不必要的因文化冲突而产生的利益损失。总之，由于目标市场文化的趋同，东道国就在不知不觉中接受了跨国公司的母文化，即使发生文化的冲突，由于经济利益的刺激，东道国往往也欲说还休地保持沉默，这就为母文化的传播创造了必要的前提条件。
