经过20多年的孕育和发展，中国的民营企业从少到多、由弱变强，规模逐渐扩大，而今已成为国民经济的重要增长点，其发展也进入了一个崭新的阶段。所有的民营企业家都看到这样的事实：民营经济发展的社会政治环境、经济政策环境越来越宽松，企业正处于最优越的发展时期。而同时，随着农民的富裕及农村的城镇化转变、国外名牌的长驱直入、国企体制改革和中国即将加入WTO， 中国民营企业原有的廉价劳动力正在失去，独有的灵活机制也风光不再。“生意难做，项目难，资金难贷，贷款难收，管理难行，官司难吃，名牌难创，老板难当”已经成为相当一部分民营企业共同面临的难题。 “怎样把企业做大做好？”一直困扰诸多的民营企业家。这几年，中国民营企业出现的一个现象是“各领风骚三五年”，一个企业发展得蓬蓬勃勃，名震天下，路人皆知，但若干年过去就消失得无影无踪只留在年长人的记忆里，而这样令人惋惜的事在今天依旧不断发生。为什么会出现这种情况？民营企业该如何走出困境、进行规模扩张以实现产业提升？ 一、走出观念的误区 成为大公司、实施大集团战略是民营企业成长与发展过程中一项重大且必然的选择。而不少民营企业经不起“大”，一“大”就衰亡，总结其经验和教训，究其根源，皆是因为一开始就在观念上走入误区。 一是将经济规模等同于规模经济。所谓规模经济，是指在技术水平不变时，几倍投入产生了大于几倍的产出，如果随着产出的增加，单位产品成本逐渐降低，就说明存在规模经济。这是企业应当追求的。但是，规模不等于规模经济。这可以从三个方面来理解。（1 ）生产能力的限度。投入增加超过一定点，产出的增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。（2）交易成本的限度， 主要是企业内部交易成本——通常称为管理成本——限制。如企业内部协调一般通过层级制结构进行，也需要一定的费用，这种费用就是企业内部发生的交易成本。如果管理幅度过大，或者层次太多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低。（3 ）对技术进步的限制。根据市场需求，必须进行技术改造和设备调整时，由于相应的费用较大，调整时间也较长，而致使自己处于竞争劣势。总之，规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。 二是过分追求多元化经营。按理说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要要战略选择。但是，多元化不一定会减少企业的经营风险，却有可能加大企业经营的风险。表面上看，多元化使企业“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，似乎风险大大减少。但是实际上，如果企业实行无关联多元化经营战略，贸然进入自身所不太熟悉的行业，反而会加大风险。同时，这种购并还使企业分支机构迅速增多。总部的管理人员很可能没有足够的时间熟悉有关产品的专门知识，无法运用既有的知识来恰当地评价经营单位经理的建议与业绩。因此，采取多元化发展战略失败的企业甚多，成功的企业少。近年来，国际大公司兼并的发展趋势是，对外进行同行业兼并，对内进行无关业务剥离。这些经验值得我们研究与学习，大企业大集团的跨行业联合与兼并一定要谨慎行事。多元化战略的实施是有条件的。 三是低成本扩张代价少。很多企业集团通过购并和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但也有一些企业集团过分强调低成本扩张，倚仗自己的财力大量新建和购并几十个、甚至上百个中小企业，而管理体制没有相应改进，导致集团管理链过长，管理成本大量增加，企业效率下降。应当看到，收购兼并实际上是一种风险很大的经营活动。中国民营企业不乏因收购兼并后救不活别人，自己反被拖垮的案例，扩张成本是高还是低，需要全面度量。更重要的是，企业成本扩张的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张也可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长远来看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规则，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨痛的代价，付出极昂贵的成本。 二、突破成长的关口 自20世纪90年代以后，部分民营企业的一些弊端开始显露，由小到大由盛而衰的“抛物线式”的发展颓势不断表现出来。在管理与发展战略上，空破关口才能长盛不衰。主要有以下五点需要着力避免： 一是企业管理只是严格管理，并非真正意义上的科学管理。民营企业虽然内部的各种机构设置齐全，但常如同“聋子的耳朵”——纯粹摆设，在企业家们家长式的管制下大多形同虚设，也缺乏有效的监督机制，导致有时把用作法宝的灵活机制玩得过火。比如三株的成功归于吴炳新的“超级营销网络”、但成也营销，败也营销，随着其营销队伍的不断扩大，机构日益臃肿，层次逐渐繁多，上下层的信息传递日益变形或被歪曲，出现管理失控，极大地影响了高层的正确决策。 二是企业仍处于家族式管理之下。家族式管理是民营企业发展的必然阶段。企业起步时，由于多方面的因素制约，企业一时无力吸引、招聘到高级人才，只能依靠家庭成员和亲戚朋友来帮忙，这是它成功的基础之一，但同时也给长远发展埋下隐患。随着企业的不断发展壮大，一些已身居高位的创业“功臣”逐渐成了企业发展的障碍。飞龙集团总裁姜伟就痛定思痛地说：“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟，如今都成了元老，身居高位，只可惜，他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作，占着位子，别人上不来不说，还不甘寂寞地乱发号施令”。 三是缺乏长远的战略管理规划，不能为其战略决策提供有力的指导和保障。“人无远虑，必有近忧”，一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。我国的民营企业是在特定的历史机遇下，凭借企业家们的胆略和顽强获得成功的，其中也不乏偶然因素。由于民营企业家的整体素质参差不齐，有些人缺少理性，在企业完成了资本的原始积累之后，易于盲目乐观、头脑发热、急功近利和浮躁狂妄，这使得他们忽视了对企业的规划和发展战略的规划。这些均造成了民营企业“先天不足”和“后天营养不良”。因而民营企业家的决策往往凭借感觉，缺乏客观科学的思考与分析。巨人集团老总史玉柱在决策“巨人大厦”的高度时，竟然凭着自己的感觉和外界的人为影响，把“巨人大厦”的高度从38层一直加到70层，欲使之成为珠海最高楼，给公司的资金运转带来巨大的压力，进而引发了巨人集团的衰落。
