高校的合并调整是管理体制改革诸形式中难度最大、影响最深远、效果最明显的一种改革措施。探索高校合并调整的经验和教训对进一步推进高教管理体制改革具有重要意义。 一、实质性合并是学校合并成功的唯一途径 我国目前高校平均规模偏小，单科性院校较多，生均教育成本较高，培养的学生适应性差，已不能适应社会主义市场经济发展的需要，因此，对规模小、科类单一、设置重复而又具备一定条件的高校进行合并、重组非常必要。这将对调整和优化我国高等教育的现有格局、体制，对高校提高教育质量、办学效益和水平将产生重要影响。然而，并非所有高校的合并都能取得理想的预期效果。各高校在长期的办学过程中形成了自己独有的发展价值取向、办学思想、特色和风格，形成了各自不同的校园文化、管理运行模式和习惯，这一切，都得到了广大教职工的认同和珍视。学校的建制撤并容易实现，但要实现不同学校的办学思想、传统等精神层面的融合却很不容易。并校还必然直接涉及广大教职员工以及党员干部的切身利益，将关系到学校的稳定，这就使并校工作更加复杂。 并校工作是一项非常复杂的系统工程，牵涉面广，震荡剧烈，工作推进难度大。90年代前期，为顺利推动管理体制改革，在一些难度较大的高校合并工作的具体操作中，曾给予了并校前各部分以相对的独立性，以兼顾到各方利益和情绪，缓和并校的阻力和震荡。但是，这种独联体式的合并虽考虑减少震荡，但因为过分迁就合并各校、各小集团的利益，极容易在原建制基础上形成不同的利益集团，导致学校内部长期的摩擦、内耗，最终还是磨而不合，给学校的发展带来隐患，甚至还会影响学校的稳定。在高教管理体制改革不断深化、其意义也为广大教职员工接受的今天，就不能再采取这种独联体式的合并方式了，已经采取独联体式合并的高校也要进一步深化改革，理顺关系，尽快实现实质性合并。 所谓实质性合并，就是参与合并的学校按照合并后学校改革发展的新需要，进行有实质性内容的融合。首先要形成统一的学校主体。合并后只能有一个法人单位、一个学校主体、一个统一的校名，否则只能是松散的联合，而不能算是真正的合并。其次要强化在人、财、物等各个方面的统一领导、统一规划和统一管理，坚持一套班子、一套机构的原则，不能机构重叠，政出多头；要有统一的发展规划，并按新的规划对学科、专业和课程体系进行统一的调整，改进和加强教学管理，优化教学资源配置；配套进行校内管理体制改革和后勤服务改革；要实现一校一制，统一各项管理规章制度（包括工资制度、奖惩制度、人事制度等等）。反之，不采取坚决措施推动高校进行实质性合并，必然会造成长期摩擦内耗、行政效率低下、互相扯皮牵制的局面，从而错失推进管理体制改革向纵深发展的良好机遇。 中国高校的举办者是政府，高校的布局调整、合并的动力理所当然主要来自政府而非高校自身。政府推动的合并并不一定能得到高校教职工甚至党员干部的支持，有些高校在合并中还自然而然地形成了不同的群体集团。因此必须加强合并后学校的统一领导，尽快形成统一的意志。如果不进行实质性合并，合并后的学校或形不成统一的学校主体，还要在校名、校史等问题上纠缠不清；或无法对全校各项事物实行统一领导和管理，一校数制，政出多头，机构繁杂臃肿，没有统一规划，各自为战，必然会造成管理效率低下、管理规范混乱、管理机制不畅的局面，日常的教学、科研工作都会受到严重影响，优化教育资源配置、提高教育质量和办学效益必然成为一句空话。 近年来高校管理体制改革的实践证明，实质性合并是学校合并成功的唯一正确的途径，惟有实质性合并才能在更深层次上实现优化资源配置，改善布局结构，才能使学校尽快形成合力，在人才培养、学科建设上发挥合并的优势，提高教育质量和办学效益，并增强学校进一步发展的后劲和实力，从而产生1+1＞2的效果。 二、实质性合并是收效最大、成本最高的管理体制改革措施 与管理体制改革的其他形式相比，高校合并是实现高校布局调整的必要手段，效益最明显，影响最大，难度最大，成本也最高。各级政府（学校主办者）、各级教育主管部门、各有关高校在合并前都要对这一点有清醒的认识。各级政府、教育主管部门不能视高校合并为包袱，各高校也不能简单地将合并视为实现规模扩张的简单手段。合并固然是优化教育资源配置、更有效地利用教育经费的最好办法，但也要认识到，不付出代价就想取得丰厚成果是不现实的，高校的合并成本较管理体制改革的其他形式为高。有一种看法认为，并校就是为了提高教育经费使用的效益，所以，即使不增加教育经费投入，高校在经济上也应该比过去宽松。这其实是一种误解。效益的提高是一个渐进的过程，只有在新体制已建立，新机制运转逐步良好情况下才会实现提高经费使用效益的目标。从一种体制转变为另一种体制，从一种机制转变为另一种机制，没有不付出成本的，而实现体制、机制创新则更需要更大投入。 除了调整、搬迁、安置等需要费用外，并校前各校的办学水平、基础设施、创收能力等等各有差别，如果不缩小、弥合这些差别，将会成为并校的障碍，这就需要更大投入；要使合并后的高校在学科师资队伍建设、基础设施建设等方面取得较大进步，鼓舞广大教职工信心，振奋士气，也需要较大投入。“穷并校”成功的难度较大，往往不仅提高不了教育经费使用效率，而且会使合并后的高校产生离散力，阻碍新机制的运行，难以凝聚全校广大教职员工全力投入到提高办学质量和办学效益上来，难以形成新的办学目标和办学特色，树立良好的社会形象。高校合并是管理体制改革的重要形式，其目的就是形成一个适应社会主义市场经济新形势的新体制、新机制，而只有实现体制创新，合并才能成功。在新体制、新机制形成之后，各种关系理顺了，教育经费使用效益才可能提高。资金投入达不到体制、机制创新的阈值，成功合并的难度就很大。从合并成功的实例看，凡成功的合并无不需要一定的投入。特别是目前大多数学校的资金和物资都处于不足和短缺的状态，办学条件本来就不够理想，如果并校过程中资金输入再不够，要进行布局调整，包括进行校内及各校区的布局调整，往往是捉襟见肘，非常困难，要建立新体制、新机制，实现教育质量和办学效益的进一步提高，也将成为空谈。江西大学、江西工业大学合并成立南昌大学之初，省财政就增加投入1.36亿元，用于加强本科教学、重点学科建设、师资队伍建设、基础设施改造与建设、校风建设，使新组建的南昌大学很短的时间内办学水平得到了很大的提高，极大振奋了全校师生员工的士气和信心，为学校的以后的发展奠定了良好的精神和物资基础。
